Поклейте з ним шпалери

Серед сучасних управлінців чимало тих, хто знає, як клеїти шпалери.
Принаймні з дитинства або юності.
Цей процес потребує злагодженості, уваги до деталей і вміння домовлятися.
Недарма раніше казали: якщо пара хоче перевірити сумісність, варто разом поклеїти шпалери.
У бізнесі цей принцип працює не гірше. Коли ви шукаєте "свого" управлінця, особливо на ключову позицію, один з найнадійніших способів зрозуміти, чи підходите ви одне одному, – разом поклеїти шпалери.
Це дозволяє відчути стиль людини, рівень її зрілості, підходи до ухвалення рішень.
Що не менш важливо – це дає змогу вчасно побачити, що людина вам не підходить.
Це допоможе уникнути дорогих помилок. Як виглядає клеєння шпалер Поклеїти шпалери з топменеджером означає пройти з ним невеликий бій.
Формат може бути різним: від обговорення конкретної проблеми з командою до розробки і впровадження складного бізнес-рішення або складання довгострокового плану. Корисно запросити його як зовнішнього гостя на робочу сесію.
Якщо дозволяє графік, можна організувати мозковий штурм з тими, з ким ця людина буде працювати в майбутньому.
Це не співбесіда і не інтерв’ю, а можливість занурити кандидата в контекст і зрозуміти, як він поводиться в реальних умовах.
При цьому він не повинен виблискувати інтелектом, його завдання – вписатися. За свою кар’єру я була по обидва боки: я наймала і мене наймали.
Зі мною клеїли шпалери не раз.
Один випадок особливо запам’ятався: і підходом власника, і тривалістю: процес розтягнувся майже на рік.
Мене намагалися схантити в компанію, яка швидко зростала.
Коли я зрозуміла, що зі мною дуже майстерно намагаються поклеїти шпалери, я зацікавилася і вирішила поспостерігати. Спочатку мене запросили на зустріч, потім підключили до реального завдання, після чого власник протягом року намагався мене залучити до різних питань як радника або консультанта.
Він довго оберігав свою команду, не поспішав вводити нових людей на ключові позиції.
Такі засновники, як правило, дуже ретельно підходять до питань найму.
Я зустрілася з усією командою, ми добре поговорили, він побачив цей контакт і ухвалив рішення.
Якби я планувала змінити компанію, з цього вийшла б продуктивна співпраця.
Натомість – маю цікавий досвід. У ситуації, коли року в запасі немає, а рішення про найм уже ухвалене, метод клеєння шпалер стає особливо важливим у перші два-три місяці роботи.
Хороший варіант – попросити нового "топа" скласти план роботи на сто днів із зазначенням пріоритетів, ризиків та очікуваних результатів.
Важлива не форма документа, як те, як людина його структурує, кого залучить, наскільки чітко сформулює цілі. Саме цей процес дає можливість відчути стиль, зрілість, здатність до співпраці і повагу до чужих зон відповідальності.
Добре, якщо в цьому плані є цифри, а не загальні формулювання.
Наприклад, якщо йдеться про керівника відділу продажів і маркетингу, важливо побачити конкретику: плани продажів та їхню аргументацію, які функції для нього важливі, куди він направить кошти, а де буде заощаджувати. Важливо побачити, як він сегментує клієнтів і пріоритизує план та активності, як оцінюватиме ефективність підлеглих і всього департаменту.
Останнє, але не менш важливе, – яку "допомогу" у вигляді ресурсу він просить.
Навіть якщо він на 100% не відповідає вашим очікуванням, це теж результат.
У вас буде можливість заздалегідь скоригувати взаємодію, не чекаючи кінця випробувального терміну. Чому інтерв’ю недостатньо Досвідчені хедхантери знають, що для отримання повної картини і прогнозування успіху майбутньої співпраці інтерв’ю недостатньо.
Інтерв’ю створює ілюзію розуміння, яка часто далека від реальності.
Особливо якщо перед вами досвідчений corporate animal, який за 10-15 років у корпоративному світі вивчив правильні відповіді на всі запитання.
Він уміє справити враження, тримати рамку і може сподобатися, але щось може не збігатися на рівні поведінки або цінностей. Це не робить людину поганою, як і не робить поганим власника, якому вона не підходить.
Просто в кожної компанії є своя система координат і людина може в неї не вписатися.
Я часто повторюю: якщо вас щось насторожило під час першого контакту з кандидатом, вам не здалося.
Це обов’язково проявиться і клеєння шпалер прискорює прояв або (що трапляється рідше) розвіює побоювання. Читайте також: Сексизм та ейджизм у вакансіях: за що держава може штрафувати роботодавців Іноді я як керівник ловила себе на тому, що починаю уникати спілкування з новим співробітником.
Щойно прийняли на роботу, а вже виникає важке відчуття після кожної зустрічі: з цією людиною весь час потрібно щось згладжувати, когось мирити, когось захищати.
Внутрішній ресурс починає витікати в зону, де його не повинно бути.
Це і є сигнал.
Якщо він з’являється протягом першого місяця, не варто зволікати.
Звільнення – завжди складний крок, але набагато небезпечніше роками намагатися вбудувати в культуру людину, яка в неї не вбудовується. Був у моїй практиці випадок, коли ми взяли на керівну посаду дуже сильного кандидата.
Інтерв’ю пройшло ідеально, у неї був чудовий послужний список, ясний стиль мислення.
Вона говорила зі мною однією мовою і все в цьому виборі здавалося логічним.
Але коли вона вийшла до команди, стало зрозуміло, що її підхід не працює.
Колектив був побудований навколо моделі граючого тренера, де керівник залучений, відкритий і включений у щоденні процеси, а вона дотримувалася іншої логіки: повне делегування і дистанціювання. У великій корпорації або в структурі з фокусом на інвесторах такий стиль може бути ефективним.
Однак нам була потрібна людина, яка не просто керує, а допомагає зростати, показує приклад не словами, а діями.
Ми знайшли такого управлінця всередині і він упорався, тому що був відкритим і розумів культуру.
Перше клеєння шпалер було невдалим, але він був готовий слухати і навчатися. Коли варто спробувати ще раз Як видно з цього прикладу, шпалерний тест може бути провалений, але це далеко не завжди є підставою для відмови.
Важливо пам’ятати, що відповідальність за результат лежить не тільки на тому, хто виконує завдання, а й на тому, хто його ставить і приймає роботу.
Неправильно просто спостерігати, а потім ухвалювати рішення.
У процесі має бути рух: зворотний зв’язок, обговорення, коригування. Якщо людина чує, заперечує, аргументує або просто спокійно каже "зрозумів", це добрий сигнал.
Якщо після спілкування залишається ясність, а не роздратування, не виникає емоційного відторгнення, є сенс подумати про другий шанс. Іноді справа не в помилці, а в швидкості.
Один готовий до змін, інший – ні.
Це не робить людину слабкою чи сильною.
Просто якщо культура не витримує різких рухів, а кандидат працює лише в такому темпі, про це слід говорити.
Пояснити, що швидкість не завжди є перевагою.
Іноді вона руйнує те, що будувалося роками. І трохи про помилки.
Перша – намагатися пояснити, як клеїти шпалери.
Навіщо наймати висококваліфікованого спеціаліста, якщо ви не готові довірити йому працювати самостійно? Навіть якщо його спосіб трохи відрізняється від вашого, у цьому може бути нова перспектива.
Друга помилка – продовжувати співпрацю, коли ви розумієте, що вона не складається.
Краще чесно визнати: не вийшло. Двох або трьох місяців достатньо для того, щоб усе зрозуміти.
Але тільки в тому разі, якщо за цей час ви дійсно спробували по-справжньому клеїти шпалери, а не просто спостерігали за тим, як хтось наодинці розмащує клей.