Как правильно продавать подписку на сервисы

hbr-russia.ru, 31 августа 2021. Опубликовано 08:05 19 сентября 2021 года Компании из самых разных секторов — от Microsoft, Google и Nike до производителей автомобилей, промышленников и физических магазинов — переходят на подписную модель, и стратегия двухфазной монетизации тоже становится все популярнее.

 Представьте, что вы хотите посмотреть фильм. Вы открываете приложение Amazon и начинаете искать. Хотите посмотреть марвеловских “Мстителей” 2012 года? Этот фильм доступен на Amazon Prime бесплатно. Но если вам нужна последняя часть серии — “Мстители: Финал” (2019), то ее придется брать в прокат за отдельные $3,99. Впрочем, не все новые фильмы стоят отдельных денег и не все старые бесплатны. Так, с подпиской Prime можно бесплатно посмотреть последний фильм с Эдди Мерфи “Поездка в Америку 2”, но за классический “Полицейский из Беверли-Хиллз” (1984) нужно доплатить $2,99. В чем же дело?

В Amazon, как известно, очень взвешенно принимают все решения о подписках: что включать в наборы вместе со стандартной подпиской Prime, когда и на какой срок. Для этого компания, скорее всего, использует такие метрики, как стоимость первого стриминга — то есть стоимость съемки или лицензирования фильма, деленная на общее число подписчиков, посмотревших его. Со временем фильмы и сериалы, как правило, обесцениваются. По прошествии определенного срока стоимость отдельной продажи становится неоправданно высокой, и Amazon переводит их в стандартную подписку.

Такой двухэтапный подход к выводу услуг на рынок — пример стратегии “двухфазной монетизации подписок”. В рамках этой стратегии компании 1) сначала выводят новые сервисы как отдельные предложения, ориентируясь на целевую аудиторию самых заинтересованных клиентов, и быстро монетизируют услуги, а затем 2) добавляют эти услуги в существующие пакеты, состоящие из более зрелых сервисов, и монетизируют их в течение более долгого срока на более широкой клиентской базе.

Компании из самых разных секторов — от Microsoft, Google и Nike до производителей автомобилей, промышленников и физических магазинов — переходят на подписную модель, и стратегия двухфазной монетизации тоже становится все популярнее. При правильном исполнении она может компенсировать изначальные расходы на разработку нового предложения, дать компаниям быструю и полезную обратную связь по новым услугам и создать положительный импульс, который приведет к росту инвестиций в инновации. А когда компании добавляют новые сервисы в свои пакеты, это может оправдать постепенное увеличение стоимости подписки, ведь стоимость пакета в восприятии пользователей тоже растет.

Я работал с несколькими тысячами организаций, продающих подписки, и могу выделить три фактора, от которых зависит успешное принятие двухфазной стратегии монетизации. Во-первых, компании должны доказать преимущества этой стратегии, проверив новые сервисы по 13 атрибутам, составляющим так называемую Единую модель принятия подписки (ЕМПП). Я разработал ЕМПП как первую гибридную структуру для оценки общего потенциала предложений, совместив общепринятые модели принятия технологий и продуктов и скорректировав их главные атрибуты, чтобы они лучше соответствовали особенностям таких предложений. Во-вторых, со временем нужно добавлять новые сервисы или функции, чтобы поддерживать или увеличивать стоимость подписки. Наконец, компании должны учитывать, насколько эластичен спрос на данное предложение.

Давайте рассмотрим примеры применения этой двухфазной стратегии монетизации на практике.

Как устроены двухфазные подписки

Недавно к компаниям по разработке ПО (таким как Apple, Google, Amazon и Baidu) присоединились традиционные производители автомобилей. Они тоже начинают продавать подписки, предлагая самое продвинутое и интегрированное автомобильное ПО как услугу. Поэтому они становятся лучшими кандидатами для внедрения двухфазной стратегии монетизации.

Рассмотрим упрощенный сценарий такого кейса.

Предположим, что наш гипотетический производитель автомобилей уже составил базовую подписку, в которую входят три сервиса: навигация, помощь на дорогах и дистанционный запуск. Этот пакет предлагают всем потенциальным покупателям автомобилей за $89 в месяц. 10 тыс. автовладельцев уже приобрели базовую подписку и приносят производителю $890 тыс. ежемесячной выручки.

Предположим также, что отдел НИОКР этого же производителя уже разработал и подготовил к запуску еще две услуги: удаленные обновления ПО и полуавтономное управление.

Маркетологи провели исследование сегментации рынка и выяснили, что реально достижимый объем целевого рынка составляет 10 тыс. существующих водителей: 9 тыс. с низким доходом и 1 тыс. с высоким. На основании прошлых A/B-тестов производитель знает, что эластичность спроса на базовый пакет достаточно высока и составляет 0,9. Иными словами, увеличение общей цены пакета приведет к почти пропорциональному падению спроса. Исходя из расходов на разработку, компания также определила, что минимальная цена услуги удаленных обновлений составит $5 в месяц, а услуги полуавтономного вождения — $15 в месяц.

Как этой компании внедрить стратегию двухфазной монетизации?

Шаг 1: оцените готовность новых сервисов

Компании должны оценить зрелость предложения и определить, насколько рынок к нему готов. Единая модель принятия подписки (ЕМПП) — это гибридный подход к анализу общего потенциала предложений. Она измеряет все факторы, которые могут повлиять на принятие: функциональность, надежность, полезность, юзабилити, эффективность и привлекательность.

Для этого нужно оценить атрибуты качества сервиса, задав ряд главных вопросов. Например, чтобы измерить привлекательность, следует найти ответ на вопрос “Насколько пользователю небезразличен этот сервис?” Иными словами, вы измеряете уровень положительных эмоций, которые вызывает у пользователя сервис (например, интерес и удовольствие). Схожим образом, чтобы измерить полезность, нужно задать вопрос “Решает ли услуга реальные проблемы пользователя?” Нужно оценить ответ на каждый вопрос на спектре от высокого уровня к низкому, а затем сложить результаты и получить общую оценку.

Если проанализировать по этой структуре наши два гипотетических новых сервиса, сразу станет очевидна разница между ними. Первая услуга — удаленные обновления — находится на высокой стадии зрелости (55/60 баллов), и напротив, полуавтономное управление больше похоже на минимально жизнеспособный продукт (MVP) (32/60).

Общее качество сервиса можно считать надежным индикатором как зрелости рынка, так и проникновения на рынок. Рейтинг услуги удаленных обновлений показывает, что она хорошо распространена и принята на рынке (ее приняло уже позднее большинство покупателей). Иными словами, эта функция доступна в большинстве автомобилей. Автовладельцы рассчитывают, что ПО автомобилей должно обновляться удаленно, как ПО обычных компьютеров. И напротив, полуавтоматическое управление — это новый сервис, который по-прежнему находится на ранней стадии принятия. Эту функцию воспринимают как приятное, но необязательное дополнение.

Шаг 2: поймите, что включать в пакет, а что продавать отдельно

Сначала представим, что компания добавит обе услуги в существующую базовую подписку.

Подход 1: все по подписке

Как только компания добавит в подписку обе услуги, стоимость подписки вырастет — ведь она должна будет покрыть также расходы на разработку обеих услуг. Поэтому 2 тыс. подписчиков (20%) отменят свои подписки. Увеличение стоимости подписки едва ли покроет отток клиентов, и ежемесячная выручка снизится на 2% — с $890 тыс. до $872 тыс.

Подумаем об этой тенденции. Как только производитель добавляет в пакет из базовых услуг нечто приятное, но необязательное и повышает под этим предлогом стоимость подписки, это вызывает недовольство автовладельцев: их просят платить за услугу, которая им не нужна и о которой они не просили. Поскольку базовый пакет включает сервисы, которым легко найти замену, они легко отменят подписку.

Теперь посмотрим, как двухфазная стратегия монетизации может оказаться намного выгоднее для бизнеса. Второй пример покажет, что будет, если добавить автоматические обновления в базовый пакет, а полуавтоматическое управление запустить как отдельную дополнительную услугу.

Подход 2: стратегия совмещения

Услуга удаленного обновления вполне соответствует общей зрелости базового пакета, на который подписалось уже 10 тыс. человек. Добавляя ее в пакет, компания тоже поднимет общую стоимость подписки, чтобы покрыть расходы на НИОКР. Часть подписчиков все равно отменит подписку, но их доля будет намного ниже, и суммарная ежемесячная выручка вырастет.

Более того, производитель запустит полуавтоматическое управление как отдельную подписку еще за $15 в месяц. Ее целевой аудиторией станут водители, которые захотят или смогут переплачивать за эту функцию. Теперь у производителя будет два отдельных источника выручки.

Со временем полуавтоматическое управление станет более зрелой услугой: его будут предлагать все больше автопроизводителей, и общее качество услуги тоже вырастет. Ее примет и раннее, и позднее большинство потребителей. Тогда стоимость отдельной подписки станет необоснованной, и производителю придется включить эту функцию в стоимость базового пакета — и, возможно, на этом основании повысить его цену.

Но чтобы не потерять второй источник выручки, производителю будет нужно запустить новый сервис на замену полуавтоматическому управлению. Так возникнет непрерывный цикл инноваций, которые помогут бизнесу сохранить конкурентоспособность и в то же время увеличить выручку и минимизировать риски, связанные с новыми запусками.

***

В целом двухфазная стратегия монетизации — это доказанное, логичное и практичное решение вопроса о том, как лучше поступить: запускать новые услуги отдельно или добавлять их в существующие пакеты в современной изменчивой экономике подписок.

Но чтобы добиться успеха, нужно выполнить пару условий. Необходимо поддерживать постоянный поток инноваций, анализировать расходы, изучать подписчиков и следить за факторами, стимулирующими привлечение и удержание клиентов. Это непросто, но выгода того стоит — спросите хотя бы Amazon.

Об авторе

Стамос Канеллакис (Stamos Kanellakis) — старший стратег Subscribed Institute and Strategy Group. Консультирует компании, переходящие от бизнес-моделей, основанных на продуктах, к моделям, основанным на услугах. Ранее сотрудничал с компаниями PwC, CohnReznick и Dynatrace.