Конкурентна стратегія в нових галузях

Бизнес Цензор, 14 февраля 2020. Опубликовано 07:24 15 февраля 2020 года Головна характеристика нової галузі, з огляду на формулювання стратегії, полягає у відсутності правил гри. Проблема конкуренції в новій галузі полягає в тому, що всі правила мають бути зрозумілими, аби фірма могла дотримуватися їх і при цьому успішно розвиватися. Відсутність правил означає і ризик, і можливість — і першим, і другим треба управляти.

Новими є галузі, які щойно постали або видозмінилися під впливом технологічних інновацій, змін структури відносних витрат, появи нових споживчих запитів чи інших економічних і соціальних змін, що підносять новий продукт чи послугу до рівня життєздатного бізнесу.

Нові галузі постають постійно. Зі стратегічного погляду проблеми нової галузі наявні й тоді, коли стара галузь (через наведені вище фактори) переживає докорінні зміни правил конкуренції в поєднанні зі зростанням масштабів.

Головна характеристика нової галузі, з огляду на формулювання стратегії, полягає у відсутності правил гри. Проблема конкуренції в новій галузі полягає в тому, що всі правила мають бути зрозумілими, аби фірма могла дотримуватися їх і при цьому успішно розвиватися.

Відсутність правил означає і ризик, і можливість — і першим, і другим треба управляти.

Стратегічний вибір

Формулювання стратегії в нових галузях має враховувати такі властиві цьому періодові розвитку галузі фактори, як непевність і ризикованість. Правила конкуренції ще не визначено, структура галузі не усталена й зазнає постійних змін, провести аналіз конкурентів дуже складно.

Однак усі ці фактори мають і інший бік: початковий етап становлення галузі — це період найбільшої свободи стратегічних дій, коли віддача від правильних стратегічних кроків найбільш значна.

Формування структури галузі. Найважливішою стратегічною характеристикою в новопосталих галузях вважають здатність фірми впливати на структуру галузі.

Через свої рішення фірма спробує встановити власні правила гри за такими напрямами, як товарна політика, маркетинг, стратегія ціноутворення.

У рамках обмежень, зумовлених базовими економічними обставинами галузі та її ресурсами, фірмі слід прагнути визначити ці правила таким чином, аби забезпечити собі найбільш міцну позицію на тривалу перспективу.

Розвиток галузі і взаємні впливи. Основною стратегічною проблемою нової галузі є пошук балансу, що його фірма має встановити між інтересами галузі загалом і власними вузькими інтересами.

Через потенційні проблеми, пов’язані з іміджем галузі, довірою до неї, розгубленістю споживачів (розглянуто вище в цьому розділі), успіх фірми на початковому етапі частково залежить від інших учасників галузі.

Найважливіша проблема галузі — спонукати ринок прийняти новий продукт і привабити перших покупців, тож на цьому етапі всі фірми зацікавлені в тому, аби сприяти стандартизації, усувати виробників, що пропонують продукт нижчої стандартної якості або працюють в тіні, й виступати єдиним фронтом у взаєминах із постачальниками, споживачами, урядовими органами і фінансовими інститутами.

Корисними інструментами слугують галузеві конференції та асоціації; також варто уникати стратегій, що завдають шкоди конкурентам. Наприклад, у галузі управління лікарнями, яка активно розвивається з 1970-х років, усі учасники критично залежні від професійного іміджу й довіри з боку кредиторів.

Тож фірми цієї галузі взяли за правило давати високу оцінку і своїй галузі загалом, і персонально всім своїм конкурентам.

Ця потреба в галузевій кооперації на початковому етапі часто ставить фірми перед внутрішньою дилемою: деякі з них прагнуть зміцнення власної ринкової позиції на шкоду розвитку галузі.

Скажімо, фірма, намагаючись зберегти унікальність свого варіанту продукту або прагнучи отримати переваги внаслідок його прийняття як стандарту, може протидіяти стандартизації продукції, потрібній для забезпечення довіри з боку споживачів.

Доволі складно визначити слушність такого підходу в довгостроковій перспективі. Наприклад, деякі виробники пожежної сигналізації відстоюють галузеві стандарти, які завдадуть шкоди іншим фірмам галузі.

Водночас покупці й далі не мають певності щодо того, який тип сигналізації кращий. Питання полягає в тому, чи ця галузь уже достатньо розвинена, аби невпевненість становила значну проблему для її майбутнього зростання.

Ймовірно, цю проблему можна узагальнити таким чином: баланс між інтересами розвитку галузі та інтересами розвитку фірм має зміщуватися на користь фірми, щойно галузь стане на шлях суттєвого зміцнення.

Часом трапляється так, що фірми, які здобули репутацію провідних представників галузі з вигодою для себе і для галузі загалом, відмовляються визнати потребу змінити свою орієнтацію.

Результатом стає те, що в міру розвитку галузі вони опиняються позаду інших.

Інший наслідок взаємних впливів на розвиток галузі полягає в тому, що на початковому етапі фірма може бути змушена конкурувати в рамках стратегії, яку не має наміру використовувати в подальшому, або діяти на ринкових сегментах, із яких у довгостроковій перспективі планує вийти.

Такі “тимчасові” дії можуть згодитися на початковому етапі розвитку галузі, але в розвиненій галузі фірма вільна визначати власну оптимальну позицію.

Наприклад, Corning Glass Works була змушена інвестувати кошти в дослідження з’єднувальних провідників, технік зрощування і джерел світла для оптично-волоконних систем, хоча в перспективі планувала стати постачальником лише оптичного волокна і оптоволоконного кабелю — але ж якість наявних матеріалів і технологій гальмувала застосування технології загалом.

Такі інвестиції, що виходять за межі уявлень фірми про її довгострокові позиції, становлять частину витрат новаторства.

Зміна ролі постачальників і каналів збуту. З міркувань стратегії, фірма нової галузі має бути готова до ймовірних змін в орієнтації її постачальників і каналів дистрибуції в міру того, як галузь стає на ноги й заявляє про свою боєздатність.

Постачальники можуть дедалі активніше виявляти бажання (або бути змушені) задовольняти особливі потреби галузі в усіх аспектах розмаїття продуктів, їх обслуговування й доправлення.

Так само канали збуту можуть ставати більш сприйнятливими щодо інвестицій у виробничі майданчики, рекламу тощо у партнерстві з фірмами.

Чим раніше фірма скористається цими змінами в їх орієнтації, тим більшу стратегічну перевагу вона отримає.

Зміна бар’єрів мобільності. Вище в цьому розділі ми вже зазначали, що в міру зростання масштабів галузі та набуття нею технологічної зрілості початкові бар’єри мобільності можуть зазнавати швидкого руйнування, і часто їм на зміну приходять інші бар’єри.

Цей фактор тягне за собою низку наслідків, найбільш очевидний з яких полягає в тому, що фірма має бути готова знаходити нові способи відстоювання своєї позиції і не покладатися виключно на такі чинники її минулих успіхів, як запатентована технологія і унікальний різновид продукту.

Реагування на зміну бар’єрів мобільності може передбачати додаткові вкладення капіталу, що значно перевищують витрати на початкових етапах.

Інший наслідок — зміна характеру конкурентів: у галузь, що стала більшою і набула певної репутації (стала менш ризикованою), приходять усталені фірми, часто привносячи нові форми бар’єрів мобільності, як-от економія завдяки масштабові й маркетинговий вплив.

Фірма в новопосталій галузі має прогнозувати характер потенційних нових учасників, спираючись на оцінювання наявних і майбутніх бар’єрів, а також привабливості галузі для різних типів фірм і їхньої здатності долати бар’єри малим коштом.

Ще один наслідок розростання галузі й досягнення нею технологіч- ної зрілості полягає в тому, що споживачі або постачальники можуть здійснювати вертикальну інтеграцію в галузь — як це відбулося, скажімо, у виробництві аерозольних балонів, житлових автофургонів, електронних калькуляторів.

Фірма має бути готова до того, щоб забезпечити постачання і ринки збуту в разі такої інтеграції або зупинити процеси інтеграції за допомогою своїх конкурентних засобів.

Планування графіка входження

Вирішальним стратегічним вибором для конкуренції в нових галузях має бути належне планування часу для входження в галузь.

Раннє входження (коли фірма стає піонером галузі) пов’язане з високим ризиком, але водночас передбачає низькі бар’єри входження й обіцяє високі прибутки.

Раннє входження доцільне за наявності вказаних нижче обставин.

Імідж і репутація фірми важливі для покупця, і фірма здатна забезпечити їх, ставши піонером нової галузі.

Раннє входження може ініціювати процес навчання в бізнесі, де важливу роль відіграє крива навчання, де накопичений досвід важко копіювати і де він не буде знівельований наступними поколіннями технологій.

За очікуваної високої лояльності покупців фірма, яка почала продажі першою, отримає істотні переваги.

Раннє входження пов’язане з особливо високим ризиком за вказаних нижче обставин.

Принципи конкуренції та сегментації ринку на ранньому етапі розвитку галузі відрізняються від принципів, які набудуть у ній значення згодом. Фірма, таким чином, набуває кваліфікації за іншими напрямами, ніж ті, що їй будуть потрібні, й може потребувати високих витрат перемикання.

Витрати, пов’язані з відкриттям ринку, зазвичай дуже високі й передбачають, серед іншого, навчання споживачів, отримання дозволів від органів регулювання, технологічне новаторство, натомість вигоди від відкриття ринку фірма не може закріпити правом власності.

Конкуренція на ранніх етапах із дрібними, щойно заснованими фірмами буде витратною, та на зміну цим фірмам згодом прийдуть серйозніші й солідніші конкуренти.

Технологічні зміни спричинять старіння ранніх інвестицій і дадуть змогу конкурентам, які заходитимуть у галузь пізніше, використовувати переваги новіших продуктів і процесів.

Тактичні дії. Проблеми, що обмежують розвиток нової галузі, припускають деякі тактичні кроки, здатні поліпшити стратегічну позицію фірми.

Ранні зобов’язання перед постачальниками сировини забезпечать фірмі преференції в періоди дефіциту сировини.

Фінансування можна спланувати за часом таким чином, щоб отримати максимальну вигоду, скориставшись із особливої прихильності до нової галузі з боку фінансових інституцій, якщо така прихильність матиме місце, — навіть якщо обсяг фінансування перевищуватиме фактичні потреби. Такий крок знижує вартість капіталу для фірми.

Відносини з конкурентами

Співіснування з конкурентами в новій галузі може бути серйозною проблемою, надто для фірм, що стали піонерами певного виробництва й мали значну частку ринку.

Поява значної кількості новостворених фірм може спричинити у такої фірми реакцію неприйняття, й водночас вона буде змушена враховувати описані вище фактори взаємних впливів, що певною мірою ставитимуть її в залежність від конкурентів заради розвитку галузі.

Одна з поширених проблем нових галузей полягає в тому, що фірми-піонери витрачають надмірні ресурси, захищаючи свою високу частку ринку і протидіючи конкурентам, які насправді можуть мати незначні шанси стати потужними гравцями галузі в довгостроковій перспективі.

Частково це може бути суто емоційною реакцією. Хоча не можна виключати ситуацій, коли енергійне реагування на конкурентів на ранньому етапі розвитку галузі доцільне, для фірми більш доречним буде зосередитися в цей період на зусиллях зі зміцнення власних сильних сторін і розвитку галузі.

Корисним може бути навіть заохочення приходу в галузь певних конкурентів, наприклад, шляхом надання ліцензій або вжиття інших заходів.

З огляду на особливості початкової фази розвитку галузі, фірмі часто буває вигідно, коли інші компанії здійснюють агресивні продажі продукту галузі та сприяють її технологічному розвиткові.

Фірмі, імовірно, буде вигідніше мати конкурентів, масштаби яких їй відомі, аніж зберігати велику частку ринку для себе, залишаючи місце для появи великих усталених конкурентів у період зрілості галузі.

Складно узагальнено окреслити, якою саме має бути найбільш відповідна тут стратегія, але можна сказати, що за умов швидкого зростання галузі лише в рідкісних випадках буде доцільно й прибутково захищати близьку до монопольної частку ринку, навіть якщо фірма визначально володіє нею.

Майкл ПОРТЕР,  професор кафедри ділового адміністрування Гарвардської школи бізнесу