Право на підприємницький ризик. Чи відповідає менеджмент за невдалі бізнес-рішення?

Будь-яке управлінське рішення може мати цілком обґрунтовану бізнес-логіку, проте за кілька років стати предметом судового спору.
Особливо коли в компанії змінився власник, почався конфлікт між акціонерами або просто провели аудит. Розберімося, чи відповідає менеджмент за збиткові бізнес-рішення, за яких умов на керівника можуть покласти відповідальність і що варто зробити, щоб мінімізувати цей ризик. Правило ділового рішення та його межі У судовій практиці сформувалося "правило ділового рішення" (business judgment rule).
Згідно з ним посадові особи не зобов"язані доводити ефективність своїх ділових рішень. Рішення оцінюють з огляду на інформацію, ризики та обставини, які існували на момент його ухвалення.
Менеджмент може аналізувати ситуацію та будувати прогнози, але не може знати, який зі сценаріїв справдиться.
Подальше падіння ринку, дефолт контрагента чи невдача нового продукту самі по собі не свідчать, що управлінське рішення було неналежним. Суд не повинен з"ясовувати, чи існував кращий комерційний варіант, спираючись на інформацію, яка стала відома згодом. Водночас "правило ділового рішення" не захищає очевидно нерозумних рішень, для яких немає логічного пояснення.
У такій ситуації посилання на свободу підприємницького розсуду не буде достатнім.
Менеджменту доведеться пояснити бізнес-логіку рішення з урахуванням обставин, за яких його ухвалювали. Добросовісність як критерій перевірки Українські суди давно відійшли від суто формального підходу до оцінки дій керівника.
Уже недостатньо того, що директор діяв у межах своїх повноважень.
Суд оцінює, чи діяв він добросовісно, розумно, в інтересах компанії, з належною обачністю та без конфлікту інтересів. Складність у тому, що це оціночні категорії.
Тому такі спори виходять за межі суто юридичної площини.
Потрібно показати бізнес-контекст рішення, його економічну логіку, ризики, інформацію, яка була в менеджменту, та обставини, за яких рішення ухвалювали. Найповніше цей підхід сформувався у спорах про відповідальність посадових осіб банків, але давно вийшов за межі банківської сфери.
Подібні питання виникають під час продажу активів, інвестицій, фінансування пов"язаних компаній, укладення договорів, виплати винагород та правочинів із заінтересованістю. Закон не дає вичерпної відповіді, що саме означає діяти добросовісно, розумно та з належною обачністю в конкретній управлінській ситуації.
Тому суди звертаються до принципів корпоративного управління, рекомендацій та інших джерел "м"якого права".
Відступ від рекомендованої практики сам по собі не обов"язково свідчить про порушення, але причини такого відступу мають бути обґрунтованими. Що має значення під час оцінки бізнес-рішення Універсального стандарту оцінки управлінських рішень не існує.
Кожне рішення ухвалюють у власному бізнес-контексті для конкретних поточних або стратегічних завдань.
Водночас є кілька обставин, які матимуть принципове значення, якщо дії менеджменту стануть предметом спору. Читайте також Чому лідери найбільше помиляються, коли найбільше впевнені Поінформованість.
Рішення має ґрунтуватися на достатній інформації.
Це не означає обов"язку спрогнозувати всі гіпотетичні ризики та сценарії.
Питання радше в тому, чи мав керівник достатньо інформації для конкретного рішення і чи вжив розумних заходів, щоб її отримати. Належна обачність.
Глибина підготовки та аналізу має відповідати масштабу, складності й ризику рішення.
Купівля бізнесу, значне фінансування чи продаж ключового активу потребують ґрунтовнішої оцінки ризиків, альтернатив і можливих наслідків, ніж повсякденна операційна діяльність. Лояльність та інтерес компанії.
Рішення має ухвалюватися в інтересах компанії, а не керівника, контролюючого акціонера чи іншої компанії групи.
ОЕСР прямо наголошує: навіть у групі компаній обов"язок лояльності члена органу управління стосується конкретної компанії та всіх її акціонерів, а не контролюючої компанії групи.
Те, що члена органу управління призначив певний акціонер, не змінює характеру його обов"язків перед компанією. Конфлікт інтересів і незалежність судження.
Особиста чи інша заінтересованість суттєво впливає на оцінку управлінського рішення.
Тому конфлікт інтересів треба вчасно виявити, розкрити та врегулювати.
Залежно від обставин це може бути неучасть заінтересованої особи в ухваленні рішення, незалежне погодження правочину або інші процедури, які забезпечують об"єктивність. Оцінка ризику та бізнес-логіка.
Не кожне рішення має приносити негайний прибуток.
Компанія може свідомо йти на короткострокові втрати чи підвищений ризик заради стратегічних переваг.
Але має бути зрозуміло, яку вигоду менеджмент очікував отримати і чому вважав цей ризик виправданим. Саме ці обставини дають змогу відмежувати допустимий підприємницький ризик від неналежного виконання менеджментом своїх обов"язків. Як зберегти бізнес-логіку рішення У момент ухвалення рішення його контекст зазвичай зрозумілий усім: позиції сторін, стан ринку, фінансові припущення, ключові ризики та причини вибору конкретного сценарію.
За кілька років частина цього контексту неминуче втрачається, а дехто з учасників процесу може бути вже недоступним, щоб підтвердити потрібну інформацію. Читайте також Правила лідерства під час кризи Тому для значних або нестандартних рішень важливо, щоб їхню бізнес-логіку можна було відтворити і через роки.
Для цього мають значення змістовний протокол і збережені матеріали, на яких ґрунтувалося рішення: презентації, фінансові моделі, оцінки, висновки юридичних і фінансових радників, документи про розкриття та врегулювання конфлікту інтересів. Належне корпоративне управління знижує ризик необґрунтованих рішень.
Водночас воно формує доказову базу для захисту добросовісного менеджменту, якщо економічний результат рішення згодом поставлять під сумнів. Що це означає для бізнесу Негативний фінансовий результат сам по собі не є порушенням з боку менеджменту.
Навіть обґрунтований прогноз може не справдитися через зміни на ринку, поведінку контрагентів чи інші обставини, які компанія не контролює. Ключове значення має інше: за яких умов ухвалювали рішення, якою інформацією володіли його учасники, які ризики оцінили, на який результат розраховував менеджмент, чи відповідало рішення інтересам компанії і як менеджмент реагував на подальші зміни. На практиці все це можна звести до одного питання: чи буде через кілька років сторонній людині зрозуміло, чому компанія вирішила діяти саме так? Що переконливіша відповідь сьогодні, то сильнішою буде позиція захисту, якщо виникне спір.