Михай Чиксентмихайи: “Если ваша единственная цель — победить, считайте, что вы уже проиграли”

hbr-russia.ru, 21 октября 2021 . Опубликовано 11:51 23 октября 2021 года Вы не кричите: “Я победил!”, а гордитесь тем, что сделали нечто, о чем не могли и мечтать.

От редакции. Ушел из жизни Михай Чиксентмихайи, один из самых цитируемых современных психологов, бывший декан факультета психологии Чикагского университета, автор знаменитой теории потока и многочисленных работ, посвященных вопросам исследования человеческих эмоций и креативности. В знак памяти об этом выдающемся ученом мы публикуем самые интересные фрагменты из архивного интервью, которое Чиксентмихайи дал нашему изданию.

Можно сказать себе: плевать на то, что происходит вокруг, главное, что я сам испытываю удовольствие от работы. Или, наоборот, решить, что нельзя быть счастливым, если вокруг творится кошмар. И то, и другое неправильно: крайностей следует избегать. Вы должны сами отвечать за порядок в своем внутреннем мире. Хотя, конечно, сделать это проще, если вокруг тоже царит порядок…

Не стоит придавать слишком большое значение силе воли. Она вам почти не нужна, когда вы занимаетесь чем-то по-настоящему интересным. В состояние потока человек входит без напряжения — нужно просто откликнуться на возникающие вызовы. В начале своей книги я привожу аналогию с моряком, который пытается поймать ветер, поставив паруса так, чтобы судно легко скользило по волнам. Да, он должен сконцентрировать на этом все свое внимание, однако особых усилий концентрация не требует. А альпинист может пять часов карабкаться на гору, не упуская из виду ни малейшей трещинки в скале. Однако при этом он не напрягается: он знает, что должен делать, и делает это.

Если вам часто приходится решать сразу несколько задач, вы можете так наловчиться, что никаких усилий для этого уже не потребуется. Однако большинству людей трудно заниматься множеством дел попеременно, и о состоянии потока в таком случае вряд ли может идти речь. Мне кажется, женщины в основной своей массе не любят, но вынуждены делать несколько дел одновременно. При этом они решают не долго­срочные, а сиюминутные задачи. У мужчин все иначе: они не чувствуют себя состоявшимися, если сами не стремятся достичь сразу нескольких долгосрочных целей — и не важно, есть в этом реальная потребность или нет. И это тоже мешает им испытать состояние потока…

Что касается состояния потока, то у меня о нем есть реальные свидетельства реальных людей. А что такое счастье, я не знаю. Это понятие по-разному определяется в разных культурах, и люди по-разному его выражают. К примеру, очень трудно говорить о счастье с немцами, так как по-немецки Glück означает одновременно и удачу, и счастье, и разделить эти два понятия они не в состоянии. Наверное, единственное, что мы точно можем сказать, — что счастливые люди чувствуют себя лучше и живут дольше. Исследования однояйцевых близнецов показывают, что способность испытывать счастье во многом определяется генетической предрасположенностью. Я думаю, состояние потока важно для ощущения счастья, однако это лишь одна из его составляющих…

Специалисты Института Гэллапа, исследующие удовлетворенность работой, говорят, что определить, приносит профессиональная деятельность радость человеку или нет, можно задав ему один-единственный вопрос: “Есть ли у вас на работе близкий друг?” Если есть — значит, все в порядке. Если нет, об удовлетворенности не может быть и речи.

В прошлом я увлекался альпинизмом, и это многому меня научило. Когда забираешься на гору, меньше всего думаешь о том, как бы оказаться на вершине. Главное для вас — процесс: то, как вы цепляетесь за склон пальцами, куда ставите ногу, как переносите центр тяжести. Это все равно что складывать паззл, который каждую секунду меняется. Однако если бы не было вершины, вы бы не знали, ни куда двигаться, ни какой маршрут выбрать. Вам было бы все равно, идти в гору или спускаться­, повернуть направо или пойти налево. Процесс потерял бы всякий смысл и перестал бы приносить вам радость. Наличие цели заставляет вас все время совершенствовать процесс. Когда цели нет, успешность процесса в принципе невозможно оценить. Скажем, вы производите смарт­фоны и в какой-то момент обнаруживаете, что ваши изделия недостаточно современны, красивы или практичны. И тогда вы берете за образец продукт конкурента и ставите перед собой задачу улучшить его, создать более полезный и одновременно более изящный телефон. Чтобы достичь этого, вы улучшаете и сам процесс создания смарт­фона: он тоже должен быть лучше, чем у конкурентов. Английское слово “конкурировать” — “compete” — происходит от латинского “competere”, что значит “стараться, стремиться вместе”. Уже римляне понимали, что ни один спортсмен не сможет бежать на пределе возможностей, если рядом не будут бежать другие. Пусть даже у него есть цель — он никогда не покажет свой лучший результат, если с ним не борются достойные противники. В этом и есть философский смысл конкуренции. Если вы соревнуетесь в производ­стве каких-то изделий, вы непременно хотите, чтобы они были лучше, чем у других, потому что таким образом вы показываете, что умеете делать нечто уникальное, необычное, а потому и сами вы уникальны и необычны.

Если ваша единственная цель — победить, считайте, что вы уже проиграли, потому что главное — не оказаться победителем, а проявить себя в полную силу рядом с товарищами. Если вам это удалось — вы и есть лучший. Вы не кричите: “Я победил!”, а гордитесь тем, что сделали нечто, о чем не могли и мечтать. То есть вы сами стали лучше. В юности многие любят состязаться в разных видах спорта. Потом, вырастая, приобретая профессию, они продолжают соревноваться, но часто думают уже не о самосовершенствовании, а о том, как завоевать медаль, получить зарплату побольше или подписать завидный контракт. Стремясь к победе любой ценой, человек становится способен на неблаговидные и совсем неспортивные поступки.

Если организация нацелена исключительно на прибыль и не придает должного значения содержанию деятельности, не ценит стремление человека к самосовершенствованию, это серьезная проблема. Если сотрудник не получает вознаграждения и не чувст­вует, что его уважают за хорошую работу, если людей, неравнодушных к своему делу, не продвигают по службе, в конце концов компанию ждет упадок.

Мне довелось беседовать со многими главами компаний, которые собирались уйти на покой и были обеспокоены тем, кто придет им на смену. Они искали себе замену среди вице-президентов и управляющих и очень часто находили ярких и талантливых людей, занятых, однако, исключительно собственной карьерой. Бывало, что их взгляд падал на кого-то менее заметного, не похожего на лидера в общепринятом понимании, кого-то, кто очень любил свою работу и старался выполнять ее как можно лучше, кто всегда проявлял внимание к клиентам и знал все тонкости своего ремесла. Но кого же они в конце концов выбирали? В большинстве случаев их выбор падал на более харизматичного и честолюбивого кандидата.

На руководящие позиции неред­ко продвигают и хорошо зарекомендовавших себя инженеров. Но они далеко не всегда оказываются хорошими менеджерами, поскольку зачастую не умеют работать с людьми. А потому на новой должности им неуютно. Куда больше им нравилась их преж­няя работа, требовавшая четкости и аккуратности, позволявшая чувствовать себя на коне. А теперь им приходится иметь дело с хаосом человеческих отношений! К подобному повышению можно относиться по-разному, однако чаще всего человек говорит себе: “Ладно, раз назначили, буду работать. А коль скоро удовольствия от этого я не получаю, единственным мерилом успеха для меня будет размер оклада”. Так происходит замена внутренней мотивации внешней. Я слишком часто это наблюдал.

Мир несовершенен, и зачастую очень хорошие руководители, делающие правильные вещи, оказываются не у дел. Как только руководители начинают получать бонусы на основании квартальных результатов, игру можно считать проигранной. Я сам видел, как директора крупной компании била дрожь, когда он читал квартальный отчет о прибыли. Эти люди готовы на все, лишь бы акции не упали в цене. А об отдаленных послед­ствиях они не думают. Они готовы уволить своих лучших менеджеров, если это сулит им выгоду в ближайшей перспективе.

Я часто привожу пример с шахматами. Некоторые начинают играть в 10 лет и годам к 30 достигают потолка своих возможностей — даже становятся чемпионами мира. После этого им уже не к чему стремиться. Бобби Фишер, например, сошел с ума, завоевав шахматную корону, потому что единственное, что он умел делать в жизни, — играть в шахматы. Это вводило его в состояние потока. Однако удерживать этот поток бесконечно оказалось невозможным... Если вы слишком сконцентрированы на одном деле и не замечаете ничего вокруг: ни красивого вида из окна, ни великолепного заката, — попробуйте сместить фокус, пристальнее вглядитесь в окружающие вас предметы, постарайтесь разглядеть тот же закат. Но если вам слишком сложно переносить фокус внимания, не мучайте себя.

Когда Джону Риду (бывшему главе Нью-Йоркской биржи и Citicorp — прим. ред.) было сорок с чем-то лет, его бросила жена. Она не могла больше жить с человеком, который думает только о работе. Уходя, она оставила ему двоих детей. И тогда он понял, что надо изменить свою жизнь: проводить больше времени с детьми, изучать историю, наслаждаться искусством. И так он попал в поток. Однако большинство людей не могут свернуть с выбранного раз и навсегда пути, и у них развивается своего рода зависимость. Я вхожу в состав жюри одной организации — она называется Anchor Careers. Мы поощряем крупными денежными призами тех, кто начинает новое дело после 60 лет. Я очень люблю читать истории этих людей, зачастую не получивших специального образования и вовсе не богатых, которые в один прекрасный день сказали себе: “У меня есть немного времени, и мне хотелось бы сделать что-то полезное для других”. И они это делают!