hbr-russia.ru, 17 сентября 2021. Опубликовано 14:13 18 сентября 2021 года Продвижение культуры счастья, насаждаемой в обществе и предполагающей, что никто не должен испытывать отрицательных эмоций, может провоцировать навязчивые мысли и переживания, чувство одиночества и общее ухудшение эмоционального состояния. Многих в период пандемии COVID-19 все вокруг угнетает, другие же находятся в более сложном состоянии эмоциональной амбивалентности, одновременно испытывая положительные и отрицательные эмоции. Именно так называется состояние, когда мы как будто “разрываемся” между неоднозначными переживаниями. Например, кто-то испытывает противоречивые чувства по поводу возвращения в офис или сталкивается с чем-то подобным, когда коллеги задают вопрос “Как дела?” во время встречи в Zoom. Переживая очередной этап затянувшейся пандемии и связанную с ней неопределенность, многие работники испытывают, пожалуй, самые сложные эмоции в своей жизни. Но мы не всегда на людях выражаем то, что переживаем внутри. Люди часто не решаются поделиться амбивалентными эмоциями с коллегами, опасаясь, что испортят им настроение или будут выглядеть эмоционально уязвимыми — как будто это уже не так. К сожалению, нельзя сказать, что эти страхи полностью необоснованны. В ситуациях конкуренции часто ценятся решительность и уверенность в себе. Если вы говорите об эмоциональных противоречиях, то сигнализируете о прямо противоположном и позволяете другим воспользоваться ситуацией. Многие лидеры считают, что на работе безопаснее и правильнее выражать положительные эмоции. Довольный человек кажется уверенным и компетентным, а людям нравится быть рядом с позитивными и довольными коллегами. Но последние исследования показывают, что для лидера постоянно быть позитивным не лучший подход. Например, поделившись двойственными чувствами в отношенияхсотрудничества, можно найти способ решения проблем, от которого выиграют все. Мы говорили с менеджером компании, входящей в список Fortune 500, он рассказал, что был очень рад, когда их управляющий директор открыто поделился своими неоднозначными эмоциями по поводу возвращения в офис. Они в итоге придумали гибкие планы, подходящие для них самих, их команд и компании. Чувства этого менеджера вполне объяснимы: данные подсказывают, что, испытывая двойственные эмоции, люди становятся более креативными, восприимчивыми к советам и лучше адаптируются. С другой стороны, продвижение культуры счастья, насаждаемой в обществе и предполагающей, что никто не должен испытывать отрицательных эмоций, может провоцировать навязчивые мысли и переживания, чувство одиночества и общее ухудшение эмоционального состояния. В последние два года мы следили за появлением и развитием в Instagram нескольких групп поддержки, например, для работающих матерей или других подобных сообществ. В рамках этого продолжающегося исследовательского проекта мы отмечаем, что эмоциональный тон подобных страниц бывает разным (например, позитивным или эмоционально амбивалентным) и что группы, имеющие эмоционально амбивалентный тон, оказываются мощным ресурсом перед лицом трудностей. С помощью ПО для анализа текстов мы анализировали публикации и ответы на них и обнаружили, что публикации, помеченные ПО как выражающие эмоциональную амбивалентность, ассоциируются с более высоким уровнем позитивного вовлечения, полезных идей и внимания к настоящему. Сейчас мы изучаем, влияют ли эти публичные выражения смешанных эмоций — руководителями и членами коллективов — на искренность и осознанность поведения, помогающие лучше справляться с проблемами и трудностями жизни. По мере того как организации разрабатывают методы работы, лучше учитывающие коллективные потребности нашего общества, важно, чтобы лидеры адаптировали и развивали ожидания, структуры и системы вознаграждений так, чтобы они поддерживали все более сложную с точки зрения эмоций жизнь сотрудников. Опираясь на идеи, полученные в нашем предыдущем и продолжающемся исследовании, мы предлагаем шесть важных уроков лидерства, чтобы поддержать эмоциональную амбивалентность и воспользоваться ее преимуществами для установления “новой нормы” во второй половине 2021 года. Культивируйте опыт эмоциональной амбивалентности Перед лицом неопределенного будущего многие сотрудники уже, возможно, стараются относиться к ситуации двойственно — это послужит им эмоциональной страховкой в случае, если они столкнутся с неудачами и препятствиями. Наше исследование показывает, что эмоциональная амбивалентность также способствует лучшей адаптации, так как помогает более гибко оценивать обстоятельства и придумывать альтернативные способы решения проблем. Руководители могут использовать подход, вдохновленный методом мотивационных интервью, чтобы помочь сотрудникам изучить как положительные, так и отрицательные стороны ситуации. Во время встреч один на один задавайте наводящие вопросы, чтобы выявить смешанные эмоции сотрудников и способствовать гибкому мышлению. Например: “Фрэнсис, назови одну вещь, которая радует тебя в связи с внедрением продукта, и одну, которая заставляет нервничать”. Покажите, что смешанные эмоции — это нормально Руководители могут скорее стремиться помочь сотрудникам справиться с амбивалентностью и стать более позитивными, однако более эффективно будет помочь им обозначить свою амбивалентность, чтобы воспользоваться ее преимуществами. Это продемонстрирует сотрудникам, что испытывать и проявлять смешанные эмоции — это приемлемая и одобряемая реакция на события, происходящие на работе и в жизни, и ее не нужно стыдиться. Слушайте с сочувствием, уважением и не осуждайте: так вы поможете сотрудникам не только лучше осознать свои двойственные чувства, но и терпимее относиться к ним. Не менее важны выражение лица, мимика и жесты, вы можете проявить чуткость, показать, что двойственные эмоции имеют значение, и избежать токсичной позитивности. Искренне служите примером эмоциональной амбивалентности Научные исследования показывают, что эмоциональная схожесть может смягчать стресс перед лицом воспринимаемой угрозы. Это значит, что делясь собственным опытом с сотрудниками, испытывающими неоднозначные эмоции, вы можете эффективно уменьшить их реакции стресса. Кроме того, если вы будете служить примером эмоциональной амбивалентности, это поможет сотрудникам увидеть в вас такого же человека, как они сами, и они не будут чувствовать себя “не такими, как все”. Покойный Арне Соренсон, бывший президент и CEO компании Marriott, в своем обращении к сотрудникам в разгар пандемии выразил свою обеспокоенность и надежду на лучшее, и это был очень убедительный жест и пример проявления неоднозначных эмоций. Эмоциональную амбивалентность можно демонстрировать и на совещаниях. Тогда она будет восприниматься как норма, сотрудники будут понимать, что их видят, уважают, поддерживают, что они не одиноки. Но будьте осторожны и не заходите слишком далеко: если сотрудники не испытывают эмоциональной амбивалентности сами и сильно зависят от лидера в плане материальных ресурсов, демонстрация амбивалентности может сигнализировать о неопределенности и негативно сказываться на их вовлеченности в рабочие задачи. Используйте культурный символизм Культурные символы эмоциональной амбивалентности могут транслироваться как через истории, рассказываемые в организации, так и через физическое пространство. Например, менеджер одной из компаний, входящих в Fortune 500, рассказал о гибком решении, касающемся возвращения в офис, к которому пришла его группа, когда он и его управляющий директор поделились своими противоречивыми чувствами. Можно использовать и пересказывать подобную историю, и она может стать поворотной точкой в организационном нарративе и поможет закрепить амбивалентность в качестве культурной ценности. Лидеры могут подчеркивать амбивалентность в физическом пространстве с помощью изобразительного искусства и музыки, вызывающих смешанную эмоциональную реакцию. Например, можно поместить вокруг картины с позитивными и негативными образами и включать музыку с неоднозначными эмоциональными посылами радости (быстрая минорная) и грусти(медленная мажорная). Структурируйте взаимодействие для эмоциональной амбивалентности Описанные выше шаги могут помочь устранить психологические и культурные барьеры, препятствующие проявлению неоднозначных эмоций. Помимо этого, руководителям полезно также приспособить структуру организации для развития амбивалентной среды. Например, чтобы сотрудники не закрывались от двойственныхчувств и были готовы делиться ими, можно давать им взаимосвязанные задачи для совместной работы, тем самым вы будете создавать условия для коллективного труда и мотивировать членов команды обращать больше внимания на социальные и эмоциональные сигналы в своем окружении (а не быть поглощенными собой). В странах с сильной культурой общности и взаимозависимости, где люди считают себя частью коллектива, работающего над общей целью, чаще выражают эмоциональную амбивалентность. Организации могут воспроизвести эту модель, чтобы укрепить чувство общности между лидерами и сотрудниками. Кроме того, чтобы воспользоваться преимуществами амбивалентной среды и снизить ее издержки, лидеры могут уменьшить иерархию. Согласно исследованию, когда двойственными чувствами делятся в контексте равных рабочих отношений, другие люди включаются в процесс решения проблем, что идет на пользу всем, если между людьми существуют отношения сотрудничества. Психотерапевты, использующие мотивационные интервью, пользуются аналогичным методом десятки лет, стремясь к искренним и неиерархическим отношениям с клиентами (“клиент лучше всех знает себя”) и добиваясь от них эмоциональной амбивалентности, чтобы мотивировать к изменениям и росту. Подкрепите ценность эмоциональной амбивалентности с помощью справедливой системы вознаграждений Чтобы изменения прижились в организации, нужно скорректировать систему вознаграждений. В компаниях часто вознаграждают качества, несовместимые с эмоциональной амбивалентностью: уверенность, оптимизм, позитивность и определенность. Хорошим лидером в США считается человек, которого можно назвать “сильным звеном”, “доминирующим голосом” и “влиятельным лицом”, и образ лидера часто ассоциируется с проявлением позитивности. Подобная система вознаграждений может быть контрпродуктивной в период пандемии. Необходимо внедрять такие системы, чтобы из субъективной оценки деятельности и оценки кандидатов при найме была исключена предвзятость, наказывающая сотрудников за их эмоциональную амбивалентность (например, если им не хватает уверенности в себе). Инструменты вроде BrightHire позволяют фиксировать беседы с кандидатами, возвращаться и просматривать интервью, делиться ими с другими и получать разнообразные мнения прежде, чем принять решение. В этой области потребуется еще дополнительная работа, и ее дополнительным эффектом может стать устранение барьеров для лидеров-женщин, которые больше склонны к сложным проявлениям эмоциональных переживаний, учитывая, что их воспитывают так, чтобы они воспринимали социальные сигналы и признавали и ценили различные точки зрения кроме собственной. Недавний опрос лидеров показал, что лидеры-женщины гораздо чаще лидеров-мужчин “испытывают смешанные эмоции”. Уменьшив предвзятость в пользу качеств, несовместимых с эмоциональной амбивалентностью, мы можем увидеть больше женщин, поднимающихся по иерархической лестнице, что может оказаться выгодным при управлении кризисными ситуациями. *** Организации, воплощающие принципы сотрудничества, общности и относительного равенства, закладывают основы для выгодного использования эмоциональной амбивалентности. В подобной среде она рассматривается как приглашение к совместной работе и совместному решению проблем. Это привлекательная, инклюзивная и демократичная среда. Мы входим в новую фазу пандемии, и лидерам необходимо понимать, что бесконечных попыток поддерживать позитивный настрой в команде для вовлеченности недостаточно, излишняя позитивность может даже оттолкнуть тех из сотрудников, кто начинает осознавать свои двойственные чувства. Хотя позитивные эмоции и могут вести к позитивному мышлению и на какое-то время усиливать общее ощущение благополучия, исследования за многие десятилетия показывают, что они также могут перенаправлять мотивацию на сохранение позитивного эмоционального настроя и истощать долгосрочную мотивацию меняться и расти. Эмоциональная амбивалентность может быть некомфортной, но с ней вашей организации будет легче гибко реагировать и адаптироваться в наше сложное и нестабильное время. Об авторах Наоми Ротман (Naomi B. Rothman) — доцент кафедры управления Колледжа бизнеса Лихайского университета. Получила степень Ph.D. в области организационного поведения в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета. Ее исследования посвящены тому, когда и почему опыт и выражение эмоциональной амбивалентности может улучшить решения, отношения, лидерство и производительность на работе. В 2017 году Наоми вошла в число 40 лучших преподавателей школ бизнеса до 40 лет. Брианна Баркер Каза (Brianna Barker Caza) — доцент кафедры управления Школы бизнеса и экономики Брайана Университета Северной Каролины в Гринсборо. Получила степень Ph.D. в области организационной психологии в Мичиганском университете. Ее исследования посвящены процессам идентификации, межличностным отношениям, распределению власти и устойчивости на работе. В 2019 году Брианна вошла в список Thinkers50. Шимул Мелвани (Shimul Melwani) — доцент кафедры организационного поведения Школы бизнеса Кенан— Флаглера Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Область ее исследований лежит на пересечении эмоций, отношений и многообразия. Кейт Уолш (Kate Walsh) — клинический психолог и доцент кафедры психологии Висконсинского университета в Мэдисоне, директор недавно созданной при университете Инициативы по исследованию сексуального насилия. Она получила грант в размере полумиллиона долларов на расширение созданной в кампусе университета службы помощи в случаях насильственных действий сексуального характера. Ее исследования посвящены факторам риска и последствиям сексуального насилия, изучению роли эмоций и работы с ними.
Многих в период пандемии COVID-19 все вокруг угнетает, другие же находятся в более сложном состоянии эмоциональной амбивалентности, одновременно испытывая положительные и отрицательные эмоции. Именно так называется состояние, когда мы как будто “разрываемся” между неоднозначными переживаниями. Например, кто-то испытывает противоречивые чувства по поводу возвращения в офис или сталкивается с чем-то подобным, когда коллеги задают вопрос “Как дела?” во время встречи в Zoom. Переживая очередной этап затянувшейся пандемии и связанную с ней неопределенность, многие работники испытывают, пожалуй, самые сложные эмоции в своей жизни.
Но мы не всегда на людях выражаем то, что переживаем внутри. Люди часто не решаются поделиться амбивалентными эмоциями с коллегами, опасаясь, что испортят им настроение или будут выглядеть эмоционально уязвимыми — как будто это уже не так. К сожалению, нельзя сказать, что эти страхи полностью необоснованны. В ситуациях конкуренции часто ценятся решительность и уверенность в себе. Если вы говорите об эмоциональных противоречиях, то сигнализируете о прямо противоположном и позволяете другим воспользоваться ситуацией. Многие лидеры считают, что на работе безопаснее и правильнее выражать положительные эмоции. Довольный человек кажется уверенным и компетентным, а людям нравится быть рядом с позитивными и довольными коллегами.
Но последние исследования показывают, что для лидера постоянно быть позитивным не лучший подход. Например, поделившись двойственными чувствами в отношенияхсотрудничества, можно найти способ решения проблем, от которого выиграют все. Мы говорили с менеджером компании, входящей в список Fortune 500, он рассказал, что был очень рад, когда их управляющий директор открыто поделился своими неоднозначными эмоциями по поводу возвращения в офис. Они в итоге придумали гибкие планы, подходящие для них самих, их команд и компании.
Чувства этого менеджера вполне объяснимы: данные подсказывают, что, испытывая двойственные эмоции, люди становятся более креативными, восприимчивыми к советам и лучше адаптируются. С другой стороны, продвижение культуры счастья, насаждаемой в обществе и предполагающей, что никто не должен испытывать отрицательных эмоций, может провоцировать навязчивые мысли и переживания, чувство одиночества и общее ухудшение эмоционального состояния.
В последние два года мы следили за появлением и развитием в Instagram нескольких групп поддержки, например, для работающих матерей или других подобных сообществ. В рамках этого продолжающегося исследовательского проекта мы отмечаем, что эмоциональный тон подобных страниц бывает разным (например, позитивным или эмоционально амбивалентным) и что группы, имеющие эмоционально амбивалентный тон, оказываются мощным ресурсом перед лицом трудностей. С помощью ПО для анализа текстов мы анализировали публикации и ответы на них и обнаружили, что публикации, помеченные ПО как выражающие эмоциональную амбивалентность, ассоциируются с более высоким уровнем позитивного вовлечения, полезных идей и внимания к настоящему. Сейчас мы изучаем, влияют ли эти публичные выражения смешанных эмоций — руководителями и членами коллективов — на искренность и осознанность поведения, помогающие лучше справляться с проблемами и трудностями жизни.
По мере того как организации разрабатывают методы работы, лучше учитывающие коллективные потребности нашего общества, важно, чтобы лидеры адаптировали и развивали ожидания, структуры и системы вознаграждений так, чтобы они поддерживали все более сложную с точки зрения эмоций жизнь сотрудников. Опираясь на идеи, полученные в нашем предыдущем и продолжающемся исследовании, мы предлагаем шесть важных уроков лидерства, чтобы поддержать эмоциональную амбивалентность и воспользоваться ее преимуществами для установления “новой нормы” во второй половине 2021 года.
Культивируйте опыт эмоциональной амбивалентности
Перед лицом неопределенного будущего многие сотрудники уже, возможно, стараются относиться к ситуации двойственно — это послужит им эмоциональной страховкой в случае, если они столкнутся с неудачами и препятствиями. Наше исследование показывает, что эмоциональная амбивалентность также способствует лучшей адаптации, так как помогает более гибко оценивать обстоятельства и придумывать альтернативные способы решения проблем.
Руководители могут использовать подход, вдохновленный методом мотивационных интервью, чтобы помочь сотрудникам изучить как положительные, так и отрицательные стороны ситуации. Во время встреч один на один задавайте наводящие вопросы, чтобы выявить смешанные эмоции сотрудников и способствовать гибкому мышлению. Например: “Фрэнсис, назови одну вещь, которая радует тебя в связи с внедрением продукта, и одну, которая заставляет нервничать”.
Покажите, что смешанные эмоции — это нормально
Руководители могут скорее стремиться помочь сотрудникам справиться с амбивалентностью и стать более позитивными, однако более эффективно будет помочь им обозначить свою амбивалентность, чтобы воспользоваться ее преимуществами. Это продемонстрирует сотрудникам, что испытывать и проявлять смешанные эмоции — это приемлемая и одобряемая реакция на события, происходящие на работе и в жизни, и ее не нужно стыдиться. Слушайте с сочувствием, уважением и не осуждайте: так вы поможете сотрудникам не только лучше осознать свои двойственные чувства, но и терпимее относиться к ним. Не менее важны выражение лица, мимика и жесты, вы можете проявить чуткость, показать, что двойственные эмоции имеют значение, и избежать токсичной позитивности.
Искренне служите примером эмоциональной амбивалентности
Научные исследования показывают, что эмоциональная схожесть может смягчать стресс перед лицом воспринимаемой угрозы. Это значит, что делясь собственным опытом с сотрудниками, испытывающими неоднозначные эмоции, вы можете эффективно уменьшить их реакции стресса. Кроме того, если вы будете служить примером эмоциональной амбивалентности, это поможет сотрудникам увидеть в вас такого же человека, как они сами, и они не будут чувствовать себя “не такими, как все”. Покойный Арне Соренсон, бывший президент и CEO компании Marriott, в своем обращении к сотрудникам в разгар пандемии выразил свою обеспокоенность и надежду на лучшее, и это был очень убедительный жест и пример проявления неоднозначных эмоций.
Эмоциональную амбивалентность можно демонстрировать и на совещаниях. Тогда она будет восприниматься как норма, сотрудники будут понимать, что их видят, уважают, поддерживают, что они не одиноки. Но будьте осторожны и не заходите слишком далеко: если сотрудники не испытывают эмоциональной амбивалентности сами и сильно зависят от лидера в плане материальных ресурсов, демонстрация амбивалентности может сигнализировать о неопределенности и негативно сказываться на их вовлеченности в рабочие задачи.
Используйте культурный символизм
Культурные символы эмоциональной амбивалентности могут транслироваться как через истории, рассказываемые в организации, так и через физическое пространство. Например, менеджер одной из компаний, входящих в Fortune 500, рассказал о гибком решении, касающемся возвращения в офис, к которому пришла его группа, когда он и его управляющий директор поделились своими противоречивыми чувствами. Можно использовать и пересказывать подобную историю, и она может стать поворотной точкой в организационном нарративе и поможет закрепить амбивалентность в качестве культурной ценности.
Лидеры могут подчеркивать амбивалентность в физическом пространстве с помощью изобразительного искусства и музыки, вызывающих смешанную эмоциональную реакцию. Например, можно поместить вокруг картины с позитивными и негативными образами и включать музыку с неоднозначными эмоциональными посылами радости (быстрая минорная) и грусти(медленная мажорная).
Структурируйте взаимодействие для эмоциональной амбивалентности
Описанные выше шаги могут помочь устранить психологические и культурные барьеры, препятствующие проявлению неоднозначных эмоций. Помимо этого, руководителям полезно также приспособить структуру организации для развития амбивалентной среды. Например, чтобы сотрудники не закрывались от двойственныхчувств и были готовы делиться ими, можно давать им взаимосвязанные задачи для совместной работы, тем самым вы будете создавать условия для коллективного труда и мотивировать членов команды обращать больше внимания на социальные и эмоциональные сигналы в своем окружении (а не быть поглощенными собой). В странах с сильной культурой общности и взаимозависимости, где люди считают себя частью коллектива, работающего над общей целью, чаще выражают эмоциональную амбивалентность. Организации могут воспроизвести эту модель, чтобы укрепить чувство общности между лидерами и сотрудниками.
Кроме того, чтобы воспользоваться преимуществами амбивалентной среды и снизить ее издержки, лидеры могут уменьшить иерархию. Согласно исследованию, когда двойственными чувствами делятся в контексте равных рабочих отношений, другие люди включаются в процесс решения проблем, что идет на пользу всем, если между людьми существуют отношения сотрудничества. Психотерапевты, использующие мотивационные интервью, пользуются аналогичным методом десятки лет, стремясь к искренним и неиерархическим отношениям с клиентами (“клиент лучше всех знает себя”) и добиваясь от них эмоциональной амбивалентности, чтобы мотивировать к изменениям и росту.
Подкрепите ценность эмоциональной амбивалентности с помощью справедливой системы вознаграждений
Чтобы изменения прижились в организации, нужно скорректировать систему вознаграждений. В компаниях часто вознаграждают качества, несовместимые с эмоциональной амбивалентностью: уверенность, оптимизм, позитивность и определенность. Хорошим лидером в США считается человек, которого можно назвать “сильным звеном”, “доминирующим голосом” и “влиятельным лицом”, и образ лидера часто ассоциируется с проявлением позитивности.
Подобная система вознаграждений может быть контрпродуктивной в период пандемии. Необходимо внедрять такие системы, чтобы из субъективной оценки деятельности и оценки кандидатов при найме была исключена предвзятость, наказывающая сотрудников за их эмоциональную амбивалентность (например, если им не хватает уверенности в себе). Инструменты вроде BrightHire позволяют фиксировать беседы с кандидатами, возвращаться и просматривать интервью, делиться ими с другими и получать разнообразные мнения прежде, чем принять решение.
В этой области потребуется еще дополнительная работа, и ее дополнительным эффектом может стать устранение барьеров для лидеров-женщин, которые больше склонны к сложным проявлениям эмоциональных переживаний, учитывая, что их воспитывают так, чтобы они воспринимали социальные сигналы и признавали и ценили различные точки зрения кроме собственной. Недавний опрос лидеров показал, что лидеры-женщины гораздо чаще лидеров-мужчин “испытывают смешанные эмоции”. Уменьшив предвзятость в пользу качеств, несовместимых с эмоциональной амбивалентностью, мы можем увидеть больше женщин, поднимающихся по иерархической лестнице, что может оказаться выгодным при управлении кризисными ситуациями.
***
Организации, воплощающие принципы сотрудничества, общности и относительного равенства, закладывают основы для выгодного использования эмоциональной амбивалентности. В подобной среде она рассматривается как приглашение к совместной работе и совместному решению проблем. Это привлекательная, инклюзивная и демократичная среда.
Мы входим в новую фазу пандемии, и лидерам необходимо понимать, что бесконечных попыток поддерживать позитивный настрой в команде для вовлеченности недостаточно, излишняя позитивность может даже оттолкнуть тех из сотрудников, кто начинает осознавать свои двойственные чувства. Хотя позитивные эмоции и могут вести к позитивному мышлению и на какое-то время усиливать общее ощущение благополучия, исследования за многие десятилетия показывают, что они также могут перенаправлять мотивацию на сохранение позитивного эмоционального настроя и истощать долгосрочную мотивацию меняться и расти. Эмоциональная амбивалентность может быть некомфортной, но с ней вашей организации будет легче гибко реагировать и адаптироваться в наше сложное и нестабильное время.
Об авторах
Наоми Ротман (Naomi B. Rothman) — доцент кафедры управления Колледжа бизнеса Лихайского университета. Получила степень Ph.D. в области организационного поведения в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета. Ее исследования посвящены тому, когда и почему опыт и выражение эмоциональной амбивалентности может улучшить решения, отношения, лидерство и производительность на работе. В 2017 году Наоми вошла в число 40 лучших преподавателей школ бизнеса до 40 лет.
Брианна Баркер Каза (Brianna Barker Caza) — доцент кафедры управления Школы бизнеса и экономики Брайана Университета Северной Каролины в Гринсборо. Получила степень Ph.D. в области организационной психологии в Мичиганском университете. Ее исследования посвящены процессам идентификации, межличностным отношениям, распределению власти и устойчивости на работе. В 2019 году Брианна вошла в список Thinkers50.
Шимул Мелвани (Shimul Melwani) — доцент кафедры организационного поведения Школы бизнеса Кенан— Флаглера Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Область ее исследований лежит на пересечении эмоций, отношений и многообразия.
Кейт Уолш (Kate Walsh) — клинический психолог и доцент кафедры психологии Висконсинского университета в Мэдисоне, директор недавно созданной при университете Инициативы по исследованию сексуального насилия. Она получила грант в размере полумиллиона долларов на расширение созданной в кампусе университета службы помощи в случаях насильственных действий сексуального характера. Ее исследования посвящены факторам риска и последствиям сексуального насилия, изучению роли эмоций и работы с ними.
Більше новин
Курси валют, встановлені НБУ на: 25.10.2021
Дані за 22.10.2021
