Смешанные чувства: почему не стоит культивировать в организации только позитивный настрой

18.09 15:06 | Укррудпром

hbr-russia.ru, 17 сентября 2021. Опубликовано 14:13 18 сентября 2021 года Продвижение культуры счастья, насаждаемой в обществе и предполагающей, что никто не должен испытывать отрицательных эмоций, может провоцировать навязчивые мысли и переживания, чувство одиночества и общее ухудшение эмоционального состояния.

Многих в период пандемии COVID-19 все вокруг угнетает, другие же находятся в более сложном состоянии эмоциональной амбивалентности, одновременно испытывая положительные и отрицательные эмоции. Именно так называется состояние, когда мы как будто “разрываемся” между неоднозначными переживаниями. Например, кто-то испытывает противоречивые чувства по поводу возвращения в офис или сталкивается с чем-то подобным, когда коллеги задают вопрос “Как дела?” во время встречи в Zoom. Переживая очередной этап затянувшейся пандемии и связанную с ней неопределенность, многие работники испытывают, пожалуй, самые сложные эмоции в своей жизни.

Но мы не всегда на людях выражаем то, что переживаем внутри. Люди часто не решаются поделиться амбивалентными эмоциями с коллегами, опасаясь, что испортят им настроение или будут выглядеть эмоционально уязвимыми — как будто это уже не так. К сожалению, нельзя сказать, что эти страхи полностью необоснованны. В ситуациях конкуренции часто ценятся решительность и уверенность в себе. Если вы говорите об эмоциональных противоречиях, то сигнализируете о прямо противоположном и позволяете другим воспользоваться ситуацией. Многие лидеры считают, что на работе безопаснее и правильнее выражать положительные эмоции. Довольный человек кажется уверенным и компетентным, а людям нравится быть рядом с позитивными и довольными коллегами.

Но последние исследования показывают, что для лидера постоянно быть позитивным не лучший подход. Например, поделившись двойственными чувствами в отношенияхсотрудничества, можно найти способ решения проблем, от которого выиграют все. Мы говорили с менеджером компании, входящей в список Fortune 500, он рассказал, что был очень рад, когда их управляющий директор открыто поделился своими неоднозначными эмоциями по поводу возвращения в офис. Они в итоге придумали гибкие планы, подходящие для них самих, их команд и компании.

Чувства этого менеджера вполне объяснимы: данные подсказывают, что, испытывая двойственные эмоции, люди становятся более креативными, восприимчивыми к советам и лучше адаптируются. С другой стороны, продвижение культуры счастья, насаждаемой в обществе и предполагающей, что никто не должен испытывать отрицательных эмоций, может провоцировать навязчивые мысли и переживания, чувство одиночества и общее ухудшение эмоционального состояния.

В последние два года мы следили за появлением и развитием в Instagram нескольких групп поддержки, например, для работающих матерей или других подобных сообществ. В рамках этого продолжающегося исследовательского проекта мы отмечаем, что эмоциональный тон подобных страниц бывает разным (например, позитивным или эмоционально амбивалентным) и что группы, имеющие эмоционально амбивалентный тон, оказываются мощным ресурсом перед лицом трудностей. С помощью ПО для анализа текстов мы анализировали публикации и ответы на них и обнаружили, что публикации, помеченные ПО как выражающие эмоциональную амбивалентность, ассоциируются с более высоким уровнем позитивного вовлечения, полезных идей и внимания к настоящему. Сейчас мы изучаем, влияют ли эти публичные выражения смешанных эмоций — руководителями и членами коллективов — на искренность и осознанность поведения, помогающие лучше справляться с проблемами и трудностями жизни.

По мере того как организации разрабатывают методы работы, лучше учитывающие коллективные потребности нашего общества, важно, чтобы лидеры адаптировали и развивали ожидания, структуры и системы вознаграждений так, чтобы они поддерживали все более сложную с точки зрения эмоций жизнь сотрудников. Опираясь на идеи, полученные в нашем предыдущем и продолжающемся исследовании, мы предлагаем шесть важных уроков лидерства, чтобы поддержать эмоциональную амбивалентность и воспользоваться ее преимуществами для установления “новой нормы” во второй половине 2021 года.

Культивируйте опыт эмоциональной амбивалентности

Перед лицом неопределенного будущего многие сотрудники уже, возможно, стараются относиться к ситуации двойственно — это послужит им эмоциональной страховкой в случае, если они столкнутся с неудачами и препятствиями. Наше исследование показывает, что эмоциональная амбивалентность также способствует лучшей адаптации, так как помогает более гибко оценивать обстоятельства и придумывать альтернативные способы решения проблем.

Руководители могут использовать подход, вдохновленный методом мотивационных интервью, чтобы помочь сотрудникам изучить как положительные, так и отрицательные стороны ситуации. Во время встреч один на один задавайте наводящие вопросы, чтобы выявить смешанные эмоции сотрудников и способствовать гибкому мышлению. Например: “Фрэнсис, назови одну вещь, которая радует тебя в связи с внедрением продукта, и одну, которая заставляет нервничать”.

Покажите, что смешанные эмоции — это нормально

Руководители могут скорее стремиться помочь сотрудникам справиться с амбивалентностью и стать более позитивными, однако более эффективно будет помочь им обозначить свою амбивалентность, чтобы воспользоваться ее преимуществами. Это продемонстрирует сотрудникам, что испытывать и проявлять смешанные эмоции — это приемлемая и одобряемая реакция на события, происходящие на работе и в жизни, и ее не нужно стыдиться. Слушайте с сочувствием, уважением и не осуждайте: так вы поможете сотрудникам не только лучше осознать свои двойственные чувства, но и терпимее относиться к ним. Не менее важны выражение лица, мимика и жесты, вы можете проявить чуткость, показать, что двойственные эмоции имеют значение, и избежать токсичной позитивности.

Искренне служите примером эмоциональной амбивалентности

Научные исследования показывают, что эмоциональная схожесть может смягчать стресс перед лицом воспринимаемой угрозы. Это значит, что делясь собственным опытом с сотрудниками, испытывающими неоднозначные эмоции, вы можете эффективно уменьшить их реакции стресса. Кроме того, если вы будете служить примером эмоциональной амбивалентности, это поможет сотрудникам увидеть в вас такого же человека, как они сами, и они не будут чувствовать себя “не такими, как все”. Покойный Арне Соренсон, бывший президент и CEO компании Marriott, в своем обращении к сотрудникам в разгар пандемии выразил свою обеспокоенность и надежду на лучшее, и это был очень убедительный жест и пример проявления неоднозначных эмоций.

Эмоциональную амбивалентность можно демонстрировать и на совещаниях. Тогда она будет восприниматься как норма, сотрудники будут понимать, что их видят, уважают, поддерживают, что они не одиноки. Но будьте осторожны и не заходите слишком далеко: если сотрудники не испытывают эмоциональной амбивалентности сами и сильно зависят от лидера в плане материальных ресурсов, демонстрация амбивалентности может сигнализировать о неопределенности и негативно сказываться на их вовлеченности в рабочие задачи.

Используйте культурный символизм

Культурные символы эмоциональной амбивалентности могут транслироваться как через истории, рассказываемые в организации, так и через физическое пространство. Например, менеджер одной из компаний, входящих в Fortune 500, рассказал о гибком решении, касающемся возвращения в офис, к которому пришла его группа, когда он и его управляющий директор поделились своими противоречивыми чувствами. Можно использовать и пересказывать подобную историю, и она может стать поворотной точкой в организационном нарративе и поможет закрепить амбивалентность в качестве культурной ценности.

Лидеры могут подчеркивать амбивалентность в физическом пространстве с помощью изобразительного искусства и музыки, вызывающих смешанную эмоциональную реакцию. Например, можно поместить вокруг картины с позитивными и негативными образами и включать музыку с неоднозначными эмоциональными посылами радости (быстрая минорная) и грусти(медленная мажорная).

Структурируйте взаимодействие для эмоциональной амбивалентности

Описанные выше шаги могут помочь устранить психологические и культурные барьеры, препятствующие проявлению неоднозначных эмоций. Помимо этого, руководителям полезно также приспособить структуру организации для развития амбивалентной среды. Например, чтобы сотрудники не закрывались от двойственныхчувств и были готовы делиться ими, можно давать им взаимосвязанные задачи для совместной работы, тем самым вы будете создавать условия для коллективного труда и мотивировать членов команды обращать больше внимания на социальные и эмоциональные сигналы в своем окружении (а не быть поглощенными собой). В странах с сильной культурой общности и взаимозависимости, где люди считают себя частью коллектива, работающего над общей целью, чаще выражают эмоциональную амбивалентность. Организации могут воспроизвести эту модель, чтобы укрепить чувство общности между лидерами и сотрудниками.

Кроме того, чтобы воспользоваться преимуществами амбивалентной среды и снизить ее издержки, лидеры могут уменьшить иерархию. Согласно исследованию, когда двойственными чувствами делятся в контексте равных рабочих отношений, другие люди включаются в процесс решения проблем, что идет на пользу всем, если между людьми существуют отношения сотрудничества. Психотерапевты, использующие мотивационные интервью, пользуются аналогичным методом десятки лет, стремясь к искренним и неиерархическим отношениям с клиентами (“клиент лучше всех знает себя”) и добиваясь от них эмоциональной амбивалентности, чтобы мотивировать к изменениям и росту.

Подкрепите ценность эмоциональной амбивалентности с помощью справедливой системы вознаграждений

Чтобы изменения прижились в организации, нужно скорректировать систему вознаграждений. В компаниях часто вознаграждают качества, несовместимые с эмоциональной амбивалентностью: уверенность, оптимизм, позитивность и определенность. Хорошим лидером в США считается человек, которого можно назвать “сильным звеном”, “доминирующим голосом” и “влиятельным лицом”, и образ лидера часто ассоциируется с проявлением позитивности.

Подобная система вознаграждений может быть контрпродуктивной в период пандемии. Необходимо внедрять такие системы, чтобы из субъективной оценки деятельности и оценки кандидатов при найме была исключена предвзятость, наказывающая сотрудников за их эмоциональную амбивалентность (например, если им не хватает уверенности в себе). Инструменты вроде BrightHire позволяют фиксировать беседы с кандидатами, возвращаться и просматривать интервью, делиться ими с другими и получать разнообразные мнения прежде, чем принять решение.

В этой области потребуется еще дополнительная работа, и ее дополнительным эффектом может стать устранение барьеров для лидеров-женщин, которые больше склонны к сложным проявлениям эмоциональных переживаний, учитывая, что их воспитывают так, чтобы они воспринимали социальные сигналы и признавали и ценили различные точки зрения кроме собственной. Недавний опрос лидеров показал, что лидеры-женщины гораздо чаще лидеров-мужчин “испытывают смешанные эмоции”. Уменьшив предвзятость в пользу качеств, несовместимых с эмоциональной амбивалентностью, мы можем увидеть больше женщин, поднимающихся по иерархической лестнице, что может оказаться выгодным при управлении кризисными ситуациями.

***

Организации, воплощающие принципы сотрудничества, общности и относительного равенства, закладывают основы для выгодного использования эмоциональной амбивалентности. В подобной среде она рассматривается как приглашение к совместной работе и совместному решению проблем. Это привлекательная, инклюзивная и демократичная среда.

Мы входим в новую фазу пандемии, и лидерам необходимо понимать, что бесконечных попыток поддерживать позитивный настрой в команде для вовлеченности недостаточно, излишняя позитивность может даже оттолкнуть тех из сотрудников, кто начинает осознавать свои двойственные чувства. Хотя позитивные эмоции и могут вести к позитивному мышлению и на какое-то время усиливать общее ощущение благополучия, исследования за многие десятилетия показывают, что они также могут перенаправлять мотивацию на сохранение позитивного эмоционального настроя и истощать долгосрочную мотивацию меняться и расти. Эмоциональная амбивалентность может быть некомфортной, но с ней вашей организации будет легче гибко реагировать и адаптироваться в наше сложное и нестабильное время.

Об авторах

Наоми Ротман (Naomi B. Rothman) — доцент кафедры управления Колледжа бизнеса Лихайского университета. Получила степень Ph.D. в области организационного поведения в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета. Ее исследования посвящены тому, когда и почему опыт и выражение эмоциональной амбивалентности может улучшить решения, отношения, лидерство и производительность на работе. В 2017 году Наоми вошла в число 40 лучших преподавателей школ бизнеса до 40 лет.

Брианна Баркер Каза (Brianna Barker Caza) — доцент кафедры управления Школы бизнеса и экономики Брайана Университета Северной Каролины в Гринсборо. Получила степень Ph.D. в области организационной психологии в Мичиганском университете. Ее исследования посвящены процессам идентификации, межличностным отношениям, распределению власти и устойчивости на работе. В 2019 году Брианна вошла в список Thinkers50.

Шимул Мелвани (Shimul Melwani) — доцент кафедры организационного поведения Школы бизнеса Кенан— Флаглера Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Область ее исследований лежит на пересечении эмоций, отношений и многообразия.

Кейт Уолш (Kate Walsh) — клинический психолог и доцент кафедры психологии Висконсинского университета в Мэдисоне, директор недавно созданной при университете Инициативы по исследованию сексуального насилия. Она получила грант в размере полумиллиона долларов на расширение созданной в кампусе университета службы помощи в случаях насильственных действий сексуального характера. Ее исследования посвящены факторам риска и последствиям сексуального насилия, изучению роли эмоций и работы с ними.

Добавить комментарий

Автор:

Введите Код, указанный на рисунке
 




Новини

12:42 - “Нафтогаз” потратит на услуги по поиску менеджеров почти 49 млн гривен
12:42 - Американская Tenaris полностью восстановила все свои трубопрокатные мощности
12:42 - Российский минпромторг намерен ужесточить правила экспорта черного лома
12:42 - ТМК Дмитрия Пумпянского избавилась от миноритариев в структуре собственности ЧТПЗ
12:36 - В Национальной комиссии по финансовому рынку Молдовы смена руководства
12:36 - Премии литовских страховщиков на конец июня 2021 года выросли до 501 млн. ​​евро
12:36 - Сербский страховой рынок за 6 месяцев 2021 года вырос на 8% до 514 млн. евро
12:36 - Terrafuse AI запустила новую платформу Wildfire для оценки рисков лесных пожаров
12:18 - Відділ комунікацій з громадськістю управління інформаційної взаємодії Головного управління ДПС у Дніпропетровській області
12:00 - Мінекономіки: Промвиробництво з початку року зросло на 1,4%
12:00 - Мінфін: АТ “Ощадбанк” та ЄБРР підписали Мандатний лист щодо умов майбутньої співпраці
11:48 - Мрак Цукерберг. Как Facebook, Inc. захватывает мир
11:48 - Николаев получит 320 млн гривен на закупку трамваев
11:48 - НБУ увеличил выкуп валюты на межбанке до 350 млн долларов за неделю
11:48 - Запасы газа в украинских хранилищах сократились на 381 млн кубометров
11:48 - Мошенники продают фейковую “Дию”, в которой можно редактировать данные
11:48 - Ощадбанк привлечет 100 млн евро ЕБРР в обмен на свои акции
11:48 - Украина при необходимости продаст Молдове 700 млн кубометров газа
10:54 - Минэкономики назвало проблемы для деятельности набсоветов
10:54 - Братья Трофименко купили киевскую девелоперскую компанию у австрийца
10:54 - Суд приказал полностью остановить эксплуатацию главного офиса Укрэксимбанка
10:54 - Запорожский “Укрграфит” братьев Клюевых намерен построить цех графитации
10:36 - Выплаты клиентам МетЛайф за три квартала 2021 года выросли на 55%
10:36 - Страховые компании Центральной и Восточной Европы увеличили премии на 8%
10:36 - Страховая компания ARX проанализировала каналы общения с клиентами: большинство переходят в диджитал
10:36 - Фонд соцстраха оплатил с начала пандемии по больничным медработников 27 млн грн
10:36 - В Нидерландах могут запретить страховщикам покрывать риски программ-вымогателей
10:06 - ДПС Започатковує серію інформаційних роликів щодо одноразового (спеціального) добровільного декларування
10:06 - Майже 187 млн гривень іноземних доходів задекларували громадяни Дніпропетровщини
10:05 - Надходження до місцевих бюджетів Дніпропетровщини від юридичних осіб -«спрощенців» з початку 2021 року виросли на 17,1 %


Більше новин

ВалютаКурс
Австралійський долар19.7136
Канадський долар21.333
Юань Женьміньбі4.1141
Куна4.0628
Чеська крона1.1919
Данська крона4.1096
Гонконгівський долар3.3821
Форинт0.084123
Індійська рупія0.35111
Рупія0.001861
Новий ізраїльський шекель8.197
Єна0.231
Теньге0.061814
Вона0.022338
Мексиканське песо1.3009
Молдовський лей1.5065
Новозеландський долар18.8065
Норвезька крона3.1485
Російський рубль0.37385
Саудівський ріял7.0095
Сінгапурський долар19.5173
Ренд1.7937
Шведська крона3.0647
Швейцарський франк28.6762
Єгипетський фунт1.6745
Фунт стерлінгів36.2511
Долар США26.2918
Білоруський рубль10.8869
Румунський лей6.1822
Турецька ліра2.7337
СПЗ (спеціальні права запозичення)37.1904
Болгарський лев15.6378
Євро30.5774
Злотий6.6536
Алжирський динар0.1942
Така0.31132
Вірменський драм0.054972
Іранський ріал0.00063375
Іракський динар0.018231
Сом0.31389
Ліванський фунт0.017657
Лівійський динар5.8373
Малайзійський ринггіт6.3551
Марокканський дирхам2.9409
Пакистанська рупія0.15613
Донг0.0011694
Бат0.78536
Дирхам ОАЕ7.2468
Туніський динар9.4198
Узбецький сум0.0024895
Туркменський новий манат7.605
Сербський динар0.26211
Азербайджанський манат15.662
Сомоні2.3536
Ларі8.5403
Бразильський реал4.9316
Золото47289.22
Срібло642.71
Платина28023.12
Паладій53355

Курси валют, встановлені НБУ на: 25.10.2021

ТікерOpenMaxMinCloseVolume
CEEN7.57.57.57.575000.00
KER450450450450900.00

Дані за 22.10.2021