Розмова про закупівлі в держкомпаніях: як подолати міфи та побудувати ефективну систему

Автор: Андрій Янюк, директор із закупівель ТОВ «Оператор газотранспортної системи України»

Тема закупівель у держкомпаніях обросла великою кількістю міфів, ключовий з яких полягає в тому, що вона не може бути прозорою та ефективною. Такі міфи зазвичай формують самі постачальники, що колись мали «травмуючий досвід» при участі у тендерах. Ще один міф – те, що закупівлі у державних компаніях не можуть бути настільки ж ефективними, як в комерційних. З цього приводу можу навести таку аналогію: «Якщо ви не маєте досвіду управління автомобілем або не маєте прав, немає різниці, яким автомобілем ви керуєте, – вам все одно важко буде дістатися до пункту призначення».

Ключові принципи, за якими будується дієва система закупівель, –  однакові і для державних, і для приватних компаній. Це прозорість, рівне ставлення до всіх учасників закупівельного процесу, відкритість і повнота інформації та системний підхід. Саме від того, як побудована система закупівель в компанії, залежить успішність її роботи на торгівельних майданчиках. Універсальних лайфхаків, звичайно, немає. Але є основоположні принципи та перевірені підходи, які працюють.

Правило №1 – Поставте себе на місце постачальника

Я доєднався до команди Оператора ГТС України рівно рік тому. На той час компанії виповнилося кілька місяців і вона тільки-но розпочинала трансформацію процесу закупівель. Річний обсяг закупівель Оператора складає більше 4% від загального обсягу публічних закупівель в країні. Це майже 3 000 позицій вартістю більше 50 млрд грн. Тож закупівлі в Операторі ГТС – одна з ключових бізнес-функцій, від якої залежить ефективність роботи всієї компанії.

Перше, що я зробив на новому місці – відкрив тендерну документацію. Маю сказати, що тоді навіть мені з моїм багаторічним досвідом роботи в закупівлях, було важко зрозуміти, які саме документи має подати постачальник для участі в тендері. Стало ясно, що «так» ми не досягнемо жодного результату. За рік ми повністю перелаштували процес з метою залучення максимальної кількості підрядників.

По-перше, спростили та впорядкували вимоги до тендерної документації. Відтак публікуємо її окремими додатками за принципом «чекліста» в максимально зрозумілій формі. Завдяки спрощенню та попередній роботі з потенційними учасниками торгів, статистика в ОГТСУ майже в півтори рази краща середньої (3,24 учасника на тендер). Інколи кількість учасників на аукціон сягала 12 компаній. Це хороший результат.

По-друге, максимально стандартизували технічні вимоги до товарів/послуг. Завдяки консолідації потреби маємо ширше коло постачальників і, відтак, економію. А далі для більшої конкуренції та прозорості плануємо стандартизацію з залученням постачальників.

По-третє,  розпочали ринкові консультації з потенційними постачальниками. Вимоги до закупівель за ключовими категоріями проходять ринкову експертизу до публікації тендеру, і це забезпечує максимальну конкуренцію під час торгів.

Конструктивні партнерські відносини з постачальниками важливі. Ми формуємо власну базу постачальників, сформовану на підставі наявно інформації в системі Prozorro і на комерційних майданчиках, які працюють переважно з бізнесом.  Оцінка контрагента залежить від своєчасності виконання зобов’язань, якості товарів, робіт та послуг, ціни, ділової репутації, доброчесного виконання і відсутності порушень зобов’язань.

Правило №2 – Будуйте цілісну систему та беріть на себе відповідальність

Ми розпочали трансформацію  організаційної структури функції закупівель на початку 2020 року. Була обрана модель Supply Chain Management на основі принципу реалізації процесу через ефективне управління ланцюгами поставок. Що це означає на практиці? До трансформації всі  підрозділи компанії самостійно формували технічне завдання, кваліфікаційні вимоги, готували проєкти договорів, проводили дослідження ринку, а завдання підрозділу закупівель зводилося до технічної роботи з платформою Prozorro. Наразі цільова модель передбачає, що внутрішній замовник має лише сформувати потребу в закупівлі та технічне завдання, передати її в підрозділ закупівель і на виході отримати результат – товари чи послуги. Ми розвантажили інші функції від непрофільної роботи, зосередивши на собі всю відповідальність. І це працює.

До впровадження нової закупівельної стратегії в нашій компанії були залучені консультанти «великої четвірки» PricewaterhouseCoopers. Модель Supply Chain Management застосовується в багатьох міжнародних компаніях, в тому числі на більш складних ринках, ніж нафтогазовий в Україні. В основі нової оргструктури зосереджені шість функцій: планування закупівель, категорійний менеджмент, контрактний інжиніринг, проведення тендерних процедур, адміністрування договорів та управління складськими запасами.

натисніть на малюнок для більшення

Окрім того, що кардинально змінилися принципи організації закупівель всередині компанії, була значно підсилена й команда: ми залучили ще 20 фахівців. З урахуванням того обсягу закупівель, який проводить компанія, це цілком логічно. Також разом з HR працюємо над постійним підвищенням кваліфікації закупівельників, співпрацюємо з кращими бізнес-школами, такими як KSE.

Результати впровадження системи управління ланцюгами поставок – це економія часу, коштів та підвищення ефективності процесів. Наступний крок, який ми плануємо цього року – це впровадження повномасштабного категорійного менеджменту і розробка відповідних стратегій за всіма ключовими закупівельними категоріями.

Правило 3 – Залучайте діджитальні інструменти

Сегменти економіки, яких не торкнулася діджиталізація, можна перерахувати на пальцях. І це зрозуміло: в епоху смартфонів, електронних систем, мобільних додатків цифрова трансформація – це навіть не маст-хев, а умова виживання.

Цього року плануємо завершити перехід закупівель в цифровий формат – від потреби до оплати (from Purchase to Payment). Вже перевели «в цифру» процес планування. Річний план закупівель формується у відповідності до плану-графіку технічного обслуговування і ремонту об’єктів ГТС на базі програмних засобів SAP. У планах  до кінця року – перехід на удосконалену версію програмного забезпечення – SAP S/4 Hana. Усі процеси стануть цифровими: від ініціації потреби в забезпеченні до постачання замовлення. Єдине виключення – проведення тендеру на Prozorro. Для можливості автоматичної синхронізації SAP S/4 Hana з Prozorro плануємо впровадити окреме програмне рішення.

За перший рік роботи ми пройшли лише половину шляху запланованої трансформації. Але за результатами 2020-го були визнані лідером з ефективності на Prozorro, провівши 2000 процедур закупівель і заощадивши на них майже 6 млрд грн. Тож міфи щодо неефективності державних закупівель не справджуються. Держзакупівлі не тільки можуть, а й мають бути ефективними. Треба тільки обрати свій шлях трансформації – взяти найкращий міжнародний досвід та впровадити з урахуванням реалій українського ринку.

натисніть на малюнок для більшенн

Але через цю міфологізацію нам складніше працювати. Минулого року ми провели надскладну роботу, щоб переконати постачальників приходити на наші тендери, створивши для них зрозумілі та прозорі умови. На жаль, існує велика упередженість по відношенню до державних закупівель. Ми намагаємося це змінити, кількість учасників зростає з кожним тендером. Трохи інша ситуація з деякими міжнародними постачальниками нафтогазової галузі, які надають товари чи послуги, що не мають аналогів.  На жаль, розуміючи, що у замовників не має іншого вибору аніж звертатися до них та під впливом міфів щодо непрозорості  державних закупівель, на торгівельні майданчики такі компанії не поспішають.  І це проблема, вирішення якої має бути знайдене на державному рівні, бо вона впливає не тільки на модернізацію ГТС, а й на енергетичну безпеку.

Запис Розмова про закупівлі в держкомпаніях: як подолати міфи та побудувати ефективну систему спершу з"явиться на Оператор ГТС України.