Финансовый директор Приватбанка Анна Самарина: “Учитывая возможные последствия шторма, бурю лучше не поднимать”

Зеркало недели, 18 мая 2019. Опубликовано 08:00 20 мая 2019 года События вокруг Приватбанка развиваются стремительно.

Суды один за другим принимают решения в пользу его бывших собственников, и от денационализации крупнейший банк страны отделяет лишь пара шагов. При этом Минфин как нынешний акционер банка намерен в случае денационализации забрать из его капитала ценные бумаги на сумму свыше 155 миллиардов гривен, а регулятор банковского сектора готов после этого его повторно национализировать. Для любого банка подобные сценарии стрессовые, что уж говорить о крупнейшем банке страны, обслуживающем порядка 22 миллионов украинцев и ежедневно совершающем 1,2 миллиона банковских операций. Если Приватбанк пойдет на дно, он потащит за собой весь банковский сектор. О том, насколько твердо банк стоит на ногах сейчас и к каким сценариям развития событий готовится в будущем, ZN.UA поговорило с его финансовым директором Анной Самариной.

— Анна, хотелось бы начать с текущего финансового состояния банка. И, конечно же, сравнить банк сегодняшний с банком, который был до национализации.

— По итогам первого квартала 2019 года мы имеем плюс 7 миллиардов гривен прибыли и до конца года хотим приумножить этот результат. В бюджете на конец года у нас было запланировано 9 миллиардов гривен, перевыполним ли — посмотрим, как будет развиваться ситуация. Дело в том, что четвертый квартал минувшего года (2018 год Приватбанк закончил с рекордной прибылью 12,7 миллиарда гривен) превзошел ожидания и наши, и всех банков. Был большой подъем активности, большой рост транзакций, хороший рост показали комиссионные доходы.

— Вы это связываете с окончательным восстановлением доверия к банковской системе или с потребительской активностью?

— Безусловно, есть несколько положительных факторов. Прежде всего это стабилизация экономики. С 2014 года мы прошли нормальный цикл, который к концу пятого года привел нас к ощутимому экономическому подъему. Конечно, показатели еще далеки от уровня 2007-го, но все равно хороши. Это видно по объему транзакций, — а это рост за 2018 год на 68%, по той же потребительской активности. Еще один из факторов успеха 2018 года — снижение стоимости ресурсов, оптимизация процентной маржи, ее улучшение. И наряду с этим повышается доверие к банковской системе, доверие клиентов восстановилось, наверное, еще в 2016 году. У клиентов, как и у инвесторов, память короткая, стрессы быстро забываются. 

Как показывает многолетний опыт Украины, которая только на моей памяти пережила минимум четыре больших кризиса, клиенты быстро восстанавливают доверие, если банковский сектор быстро самонастраивается. Поэтому четвертый квартал был очень хорошим по результатам.

— Тем не менее вы не рассчитываете на продолжение динамики четвертого квартала прошлого года.

— Конечно, мы не надеемся, что два года подряд будут такими звездными, и объективно смотрим на ожидаемый уровень роста, прежде всего на транзакционную активность. Рынок имеет пределы насыщения, мы ограничили свои ожидания по марже, по доходности потребительских кредитов, по комиссиям — оставили в бюджете уровень текущего года, так как не стали завышать ожидания от дальнейшего увеличения спроса и потребительской активности. Конечно, мы сделали некоторую поправку на выборный год и на турбулентность стоимости ресурсов. С учетом всех этих факторов вышли на довольно консервативные ожидания, если сравнивать с 2018 годом. Если не будет никаких штормов, то у нас есть все шансы свой план значительно перевыполнить. Если штормы будут, то…

— Мы о возможных предстоящих штормах поговорим чуть позже. Остановимся на штормах, которые были раньше. В чем сейчас Приватбанк отличается от Приватбанка до национализации?

— Не очень просто отвечать на этот вопрос, потому что я пришла в банк уже в ходе трансформации. Есть главные позиции, которые банк сохранил. Это ритейл и транзакционная платформа, все, что связано с технологиями. Надеюсь, что с точки зрения клиентов эта часть не просела, потому что все усилия менеджмента направлены на сохранение этого ядра и уникальных достижений, ноу-хау банка, его исторической изюминки. Именно ритейл всегда был источником роста Приватбанка, стимулом для его инновационного развития. Другая часть банка, не связанная с ритейлом, меняется кардинально. Иногда у меня возникает такое ощущение, что в машине времени мы попали в какой-то 2003 год, не с точки зрения бизнеса, а с точки зрения поддержки. Все вопросы риск-менеджмента и комплаенса тогда в банках Украины были в зачаточном состоянии. Нужно признать, что их развитие ускорилось благодаря приходу иностранных инвесторов, реформам и работе Нацбанка. Те, к кому пришли иностранные инвесторы, стали внедрять новые практики раньше и быстрее. Локальные банки к этому пришли вместе с Национальным банком и трансформацией сектора в целом. Когда банковская система понимает ценность реформ и имеет мотивацию, она работает быстро и успешно.

“Приват” в каком-то смысле был законсервирован. Инвесторы к нему приходили, но в усеченном виде, были выпуски евробондов, были определенные требования, но не на том уровне, который демонстрировали иностранные банки. И волна принципиальных изменений до Приватбанка докатилась только сейчас. Суть этих изменений — это переход к совершенно другой культуре управления риском.

— Возвращаясь к результатам банка, справедливо ли утверждение его бывшего собственника, что если бы не пакет гособлигаций, то банк не был бы прибыльным?

— После публикации годовой отчетности очень много разговоров почему-то только из-за этих бумаг. В принципе ценные бумаги — это совершенно обычное направление деятельности банка. Например, буквально на днях Нацбанк опубликовал результаты за первый квартал: Ситибанк удвоил за квартал свой портфель ОВГЗ, и это никого не шокирует. Почему такое внимание к нам?

— Бывший собственник к вам вообще с трепетом относится, это можно понять.

— Любой банк работает, привлекая свободные ресурсы и размещая их. Он просто удовлетворяет спрос. Этот спрос может быть в секторе корпоративном, может быть в секторе государственном, — банк работает на том рынке, на котором спрос выше, а риски ниже, это вопрос политики формирования портфелей. Главное, чтобы эти портфели были сформированы эффективно и приносили прибыль. Действительно, по итогам 2018 года мы получили 11 миллиардов гривен дохода от ОВГЗ — это валовый процентный доход. Но мы получили и 17 миллиардов гривен процентного дохода от кредитов. Мы же не задаем вопрос: а что было бы, если бы у нас не было кредитного портфеля? А что было бы, если бы у нас не было токсичного портфеля, по которому мы получили в чистом виде 1 миллиард гривен на 190 миллиардов портфеля? Мы не строим гипотез. Мы живем в реальном мире. Банк привлекает вал ресурсов — это и капитал, и текущие счета, и остатки на текущих счетах, и депозиты. Разнообразные ресурсы разной стоимости. Банк формирует свою себестоимость и в зависимости от того, куда он эти ресурсы вложил, считает доходность.

В этом году мы усовершенствовали нашу сегментную отчетность, которая в Украине еще не очень популярна, рынок к ней еще не пришел, но в развитых странах она, по большому счету, является основным инструментом финансовых коммуникаций. Банки отчитываются перед рынком о результатах сегмента. Упрощая, сколько банк заработал в том или ином сегменте и какие сегменты считает для себя ключевыми. Если посмотреть нашу сегментную отчетность за прошлый год, то сегмент казначейства, в котором находятся эти ценные бумаги, в принципе нейтрален по результату. Если оценить все аспекты, сумму процентов, которые мы заплатили за ресурсы под эти бумаги, а любые ресурсы нам чего-то стоят, и учесть, что часть этого портфеля мы используем для управления ликвидностью, то результат этого сегмента будет меньше миллиарда. В то же время в этом же отчете вы увидите результат ритейла, который показывает, что именно в этом сегменте банк зарабатывает основную прибыль. Там же есть и результаты токсичного портфеля.

Еще один момент, на который тоже нужно обратить внимание, — денежный поток. Конечно, отчет о движении денежных средств тоже непросто читать, но в нем четко видно, что денежный поток от доходов и расходов, без всяких начислений, переоценок, других учетных действий, — это 20 миллиардов гривен. Это значительно больше 11 миллиардов гривен, полученных по ОВГЗ. В 2017 году эквивалент этой цифры — это 5 миллиардов, а если взять такой же отчет за 2016 год, то там вообще будет отрицательное значение.

— Хотите сказать, что гособлигации — не самый выгодный банковский актив?

— Это обычный актив, с которым банк тоже работает. Есть спрос — есть размещение.

— Давайте поговорим о депозитах: вы фиксируете снижение прироста. С чем связываете это явление?

— Давайте определимся, что такое отток в принципе. Если штормит рынок, и клиенты забирают вклады, — это отток. Есть снижение депозитов контролируемое, отток ли это? В нашем случае было два фактора: первый — это ситуативный рост остатков по среднему и малому бизнесу на конец года. Есть специфика деятельности компаний, когда они аккумулируют остатки в определенный момент, и потом эти остатки уходят на финансирование деятельности. Второй фактор, который повлиял на снижение депозитов, — депозиты в иностранной валюте. Банк принял сознательное решение уходить от валютных остатков по мере возможностей, потому что кредитуем мы в национальной валюте. Спроса как такового у наших клиентов нет, соответственно, и остатки в валюте наращивать нам смысла нет. Украинский рынок кредитования больше ориентирован на гривню. Валютные кредиты — это скорее эксклюзив для экспортеров или мультинациональных компаний. И вот мы сознательно расстаемся с депозитами в иностранной валюте, медленно, но уверенно. Не будем забывать об открытой валютной позиции банка.

— По которой вы нарушаете норматив НБУ.

— Нарушаем и не нарушаем одновременно. Почему у банка сформировалась открытая валютная позиция? Это то, что мы получили в legacy portfolio. Банк привлекал депозиты в долларах как более дешевые, конвертировал ресурс в гривню и выдавал гривневые кредиты. Такие вещи делают для того, чтобы оптимизировать процентный результат, но в итоге это всегда заканчивается валютным риском. Из-за того, что банк вел такую политику в отношении валютного баланса, открытая валютная позиция на момент национализации была порядка 2,5 миллиарда долларов в эквиваленте. Что можно сделать, чтобы закрыть эту позицию? Купить обратно. Понятно, что ни один рынок не выдержит одномоментной покупки 2,5 миллиарда долларов. Даже если это делать в течение года, все равно это вызов для рынка. Соответственно, банк постепенно работает над тем, чтобы эту позицию закрывать, то есть покупать валюту. Как правило, банк не участвует в прямых покупках на рынке, а покупает валюту у своих клиентов по мере того, как у клиента возникает собственная валюта и желание ее продать. Еще один наш источник — ритейл, расчеты клиентов картой за границей, это маленькие суммы, но Приватбанку за счет объема удается получить хороший результат.

А теперь давайте вспомним, что часть нашего портфеля сформирована так называемыми индексированными ОВГЗ. Этот инструмент предполагает, что в момент погашения возврат будет проходить в эквиваленте по курсу за месяц до даты выплаты. В расчете валютной позиции они рассматриваются как, скажем, контрбаланс короткой позиции. По мере того, как мы продолжим работать с этими бумагами, норматив также будет приходить в нормальное состояние. Валютная позиция должна быть открыта в ту сторону, в которую будет расти курс. Не угадал — проиграл. Но мы ведь и не ожидаем укрепления курса гривни до восьми, наоборот, скорее, ее ползучей девальвации. А при таком сценарии мы не ждем никаких убытков.

— Если мы взглянем на новую стратегию развития Приватбанка, в чем она принципиально отличается от старой? Что в корне изменилось в работе банка за эти годы?

— Приватбанк сфокусирован на рознице, развивает малый и средний бизнес и очень выборочно подходит к корпоративному кредитованию. Розница — это ядро, мы ее очень ценим, развиваем, стараемся улучшить. Средний и малый бизнес тоже достаточно активно развивается. По мере того, как он будет расти, будет расти и это направление нашей работы. Тут важны детенизация экономики и создание нормальных механизмов для работы малого бизнеса. Что в корне изменилось, так это наш подход к корпоративному бизнесу. Мы формируем здоровый портфель очень выборочно. Мы не идем в крупный сегмент и кредитуем тот корпоративный бизнес, который приближается к крупному, среднему. Но и этот портфель растет, темпы впечатляют — за год в два раза.

— По сути вы с нуля строили работу с корпоративным бизнесом.

— Да, и проделали большую работу. Как такового рыночного бизнеса среди клиентов не было, был бизнес бывших собственников. Сейчас банк создает с нуля продукты, системы, корпоративный андеррайтинг, — все это результаты двухлетней работы новой команды. Основным, пожалуй, было создание культуры риск-менеджмента и комплаенса. Все, что мы имеем по этим двум направлениям, — это наработки последних двух лет. Безусловно, за эти два года и рынок очень продвинулся, Нацбанк продолжает развивать сектор, продолжает совершенствовать подходы, вводить новые требования. Инициатива регулятора, как вы понимаете, всегда мотивирует. Комплаенс, финансовый мониторинг — все это тоже создается с нуля и во многом благодаря настойчивости регулятора. Потому что банки на самом деле не всегда понимают, зачем это нужно. Почему, например, Нацбанк заставляет всю систему бороться с “обналом”.

— Да, тут деньги “не меченные”.

— Совершенно верно, клиент принес деньги, мы ему оказали услугу, он нам принес доход. Что в этом плохого? Но в итоге происходит тенизация экономики, денежные потоки с точки зрения государства иссякают. И в итоге это сказывается на всех. Плохая инфраструктура, сомнительный бизнес-климат, отсутствие внешних инвестиций, низкие доходы населения. Мы сами себя наказываем. Мы повышаем операционный риск, который в итоге приносит потери: в худшем случае прямые убытки, в лучшем — убытки в виде недополученных доходов и понижающих капитал штрафов. Не зря мировая практика — учитывать стоимость операционного риска в капитале. Думаю, мы тоже к ней со временем придем. Это непросто, но важно, так как позволяет создать подушку в капитале и предусмотреть такие потери. Поэтому темы комплаенса, финансового мониторинга и риск-менеджмента так важны.

— На сегодняшний день Приватбанк выполняет все требования финансового мониторинга?

— На сегодняшний день мы над этим активно работаем. Банк очень много инвестирует усилий в развитие этой сферы. Мы обновили команду, привлекли новых людей с международным опытом, уже внедрили и технологические инструменты для улучшения контроля.

— Требует ли это дополнительных финансовых инвестиций?

— Прежде всего это инвестиции в людей и процессы. Конечно, технологии нужны тоже, учитывая объем транзакций. Но речь не о миллиардных затратах, это текущие затраты банка, вполне соответствующие нашему финансовому результату.

— Несмотря на стабильность банка, есть ли у вас стратегия на случай его возможной денационализации? Насколько это будет стрессовый процесс для банка, чего ожидаете вы, и чего ждать клиентам?

— Я бы не стала забегать вперед в вопросах денационализации.

— В последнее время события стали развиваться очень быстро. Хотите сказать, что у вас нет какого-то плана “Б”?

— Мы понимаем, что все происходящее может вызвать сильнейший стресс для финансовой системы. Все понимают место “Привата” на рынке, и насколько он системно важен. И клиенты, и регулятор, и другие банки. Поэтому никто не сомневается, что в случае какого-либо крэш-сценария для Приватбанка победителей не будет. Учитывая возможные последствия шторма, бурю лучше не поднимать. Мы очевидцы минимум четырех больших финансовых кризисов. И знаем, как это начинается: от одной спички можно зажечь всю степь. Я думаю, что все это понимают и на эмоциях клиентов играть не будут.

— Минфин планирует создать механизм изъятия ОВГЗ в случае денационализации. Не знаю, каким он будет, но независимо от этого, насколько это повлияет на финансовое состояние банка и его дальнейшую работу?

— С точки зрения самого механизма, мне ответить сложно, так как я не юрист. А с точки зрения баланса, все очень просто. В этом прелесть моей профессии. Была национализация, появился капитал, появились ОВГЗ. Нет национализации — все возвращается. По правилам учета, когда отменяется какая-то операция, все возвращается в исходное состояние. Соответственно, в балансе нет ни капитала, ни ОВГЗ.

— И банк оказывается опять на пороге Фонда гарантирования вкладов.

— Так получается по принципам эккаунтинга и по принципам баланса. Естественно, чтобы банк существовал, его капитал нужно будет чем-то наполнить. Это непростой вопрос, но адресовать его нужно будет акционеру банка. Финансисты — логики. Но не будем забывать, что юристы — диалектики, и как события будут развиваться дальше, как будут практически реализованы, нам сложно предугадать. Мы спокойно работаем, не меняя своих целей и приоритетов.

— Если банк продолжит работать так же, не меняя собственника, за какой период он сможет вернуть государству все то, что было потрачено на его спасение?

— Собственно, стратегия дает ответ на вопрос, как вернуть государству вложенные средства. Стратегия предусматривает определенный денежный поток от доходов, от прибыли. Сейчас мы уже видим, что банк вышел на предусмотренный стратегией уровень, генерируя минимум 8—9 миллиардов гривен в год. Вторая часть денежного потока, которая должна все компенсировать, — это приватизация банка.

— В ходе последних событий все надежды на приватизацию пока откладываются.

— Стратегия не предполагает, что переговоры о приватизации начинаются в этом году или в следующем. Подготовка банка к приватизации будет длиться до 2021 года.

— А почему так долго, ведь по сути заключается она как раз в том, чтобы банк стабилизировать и сделать привлекательным для инвестора.

— Да, и в этой программе еще много шагов, которые только предстоит сделать. Это и разделение плохого-хорошего банка, и завершение построения системы риск-менеджмента, комплаенса, и уже упомянутая валютная позиция. Работа с этими структурными особенностями баланса — не быстрый процесс. Поэтому мы спокойно смотрим на текущую ситуацию. Тут еще нужно отметить, что приватизация Приватбанка, как и другие проекты, реализация которых планируется в государственном банковском секторе, зависят прежде всего от состояния инвестиционного климата в стране. Если он будет не улучшаться, а наоборот, ухудшаться, то тогда нам не о чем говорить. Ни один инвестор не пойдет в страну, где судебные решения принимаются непрозрачно, где никакая защита инвестора не гарантирована, где решения принимаются не в соответствии с буквой закона, а зависят от политической конъюнктуры в конкретный момент времени.

— Давайте поговорим о NPL, вы же не только в хороших вещах безоговорочный лидер. Что вы будете делать с токсичным портфелем, какие у вас планы?

— Здесь мы тоже заложники, если можно так сказать, нашей судебной системы.

— То есть пока не закончатся суды, проблема решаться не будет.

— Банк работает над этим портфелем. Есть активы, по которым возможны шаги по recovery, и есть активы, по которым нужны комплексные решения. Но это все в работе. С финансовой точки зрения, банк сформировал практически все резервы под этот портфель. Есть небольшая незарезервированная часть, которая действительно приносит денежный поток. Банк оценил стоимость той недвижимости, которая пришла с этими активами. С финансовой точки зрения, вся работа проведена. Теперь остается legal-часть, и, соответственно, под этой legal-частью я понимаю точно так же и юридический риск, который эти активы с собой несут. Поэтому вопрос только в этом юридическом риске, и над этим банк должен работать. Посмотрим, как мы будем двигаться.

— Так как вы ориентированы на работу в рознице, насколько еще возможен рост в этом сегменте, и насколько справедливы опасения регулятора, например, что потребительское кредитование развивается быстро, стремительно? Понятное дело, что был отложенный спрос, который просто сейчас замещается, но насколько вы это учитываете, эти риски?

— Конечно, создается впечатление, что розничное кредитование растет опережающими темпами, скорее на фоне того, что не растет корпоративное кредитование, и это наша проблема, проблема нашей экономики. Точнее, это замкнутый круг: кредитование не растет, потому что не растет экономика.

— И не растет экономика, потому что не растет кредитование.

— Поэтому рано говорить, что розничное кредитование сейчас растет какими-то мегатемпами, которые сами по себе несут риски. Нынешние темпы не сравнимы с теми, которые были в 2006—2007 годах. Тем не менее нужно обращать внимание на цикличные эффекты, когда розничная сфера подходит к моменту, близкому к перенасыщению. Конечно, банк за этим следит. Приватбанк очень продвинулся в системе розничного андеррайтинга, оперативно регулируются лимиты, пересматриваются в зависимости от платежеспособности заемщика. Мы имеем очень большое конкурентное преимущество в том плане, что у нас уникальная по своим размерам клиентская база, и, соответственно, мы видим денежные потоки большинства наших заемщиков, если не всех. Это дает возможность вовремя и правильно оценить реальный доход и уменьшить лимит, пересмотреть его. Банк не идет активно в ипотеку, но никто туда активно не идет. Этот продукт есть в банке, он развивается, однако очень аккуратно и с очень большим вниманием к риск-аппетиту. Из залогового кредитования банк сейчас очень активен в секторе автокредитования. Мы не уникальны тут, в плане залогового кредитования это самый интересный сектор. Да, мы отдаем себе отчет, что, конечно, нужно обращать внимание на поведение клиентов, нужно вовремя реагировать на изменения и правильно задавать политику лимитов и андеррайтинга. Тем не менее, если продолжится тренд развития экономики, соответственно, то потребительский спрос будет оставаться на достаточном уровне, и не только спрос, но и платежеспособность. И тогда особых рисков возникнуть не должно.

— Важное направление в работе “Привата” — это, конечно, его онлайн-сервисы. На украинском рынке вы передовики, но все-таки на месте вы не стоите?

— Расти всегда есть куда, особенно в диджитал-сфере, и, конечно, банк будет продолжать это делать.

— Но ведь это стоит денег. Будут дополнительные инвестиции?

— Безусловно, это стоит денег. Даже сами по себе объемы стоят денег, даже простой валовый рост объемов стоит денег, — это либо новые серверы, либо пересмотр технических и технологических решений для того, чтобы эти объемы переварить. Каждый год наш бюджет предполагает достаточно большие инвестиции в само железо — это однозначно. Это следствие объемов. Кроме того, в этом году в бюджете предусмотрены дополнительные средства на программу трансформации. В трансформационный план по IT в этом году банк предусмотрел 200 миллионов гривен. Безусловно, это не весь бюджет IT, это именно бюджет change. То, что банк потратит на пересмотр подходов и оптимизацию своего технологического ядра. Но эти затраты дают очень большой эффект в экономии трудовых ресурсов, потому что объемы просто колоссальные, обрабатывать эти объемы физически очень дорого. Банковская сфера — в принципе очень IT-емкое предприятие.

— Отделения сокращать будете?

— Пока этого в наших планах нет. Сейчас сеть работает с достаточно нормальной отдачей. Отделения Приватбанка, как правило, небольшие: среднее отделение — это пять-шесть, максимум до десяти человек. Есть ведь разный сегмент клиентов. Мы понимаем уровень проникновения Интернета в Украине. Размер сети банка определяется уровнем технологичности страны. У нас до сих пор есть регионы, где Интернет либо вообще недоступен, либо сложнодоступен. На это мы тоже ориентируемся. Мы живем на этом рынке.

— Назовите, пожалуйста, три приоритета на этот год, на которых сосредоточится Приватбанк. Кроме победы в судах.

— Первый приоритет — это сохранить темп в ритейле и продолжать улучшать качество, ориентироваться на диджитал-платформы и в то же время работать над качеством в отделениях. Банк запустил программу улучшения качества сети, эта программа не закончится в этом году, она продолжится и на следующий год. Сейчас мы в стадии тестирования.

Второй приоритет — это сохранение и ускорение темпов трансформации. Сейчас банк находится в такой стадии инвестирования, мы начали вкладывать в будущую эффективность. Это стандартная ситуация, когда компания трансформируется, она сначала вкладывает, есть какой-то этап затрат, который должен через ограниченное время дать эффект. У нас есть буквально год-полтора, максимум два на эту фазу затрат, потом нужно переходить к фазе эффекта.

Третий приоритет — это качество портфеля, который мы развиваем. Этому уделяется очень большое внимание и со стороны правления, и со стороны наблюдательного совета, потому что портфель в процентном выражении растет достаточно быстро. Планы по нему очень амбициозные, в стратегии заложен достаточно активный рост кредитов. Очень важно выдержать качество и не броситься в раздачу этих кредитов любой ценой. Поэтому банк сфокусирован на этом, и здесь, конечно, есть определенный вызов. С одной стороны, нужно продать, с другой — нужно продать качественно.

Юлия САМАЕВА