Як реформувати корпоративне управління

Слово "реформа" в Україні часто сприймається з певною негативною конотацією, а питання реформи корпоративного управління часто викликає подив або обговорюється лише з точки зору високих зарплат членів наглядових рад. Тема ефективного корпоративного управління в Україні давно перейшла з розряду суто технічних обговорень у площину економічної безпеки.
З року в рік Україна впроваджує структурні маяки програми МВФ або індикатори програм підтримки з боку ЄС, які повинні підвищити ефективність управління держвласністю. Уже ухвалене основне законодавство в цій сфері, яке відповідає принципам ОЕСР, але ми знову і знову повертаємося до обговорення цієї реформи.
Цього разу після чергового скандалу – міндічгейту – уряд вирішив перезапустити наглядові ради на всіх енергетичних підприємствах.
Отже, чому для України таке важливе питання корпоративного управління? Що не так і від чого залежить результат? Закони є – результат сумнівний Державний сектор домінує в стратегічних галузях: від електроенергетики до банківської системи та логістики.
Держкомпанії досі сприймаються не як ефективні економічні агенти, а як джерело фіскальних ризиків.
Збитки підприємств, їх умовні зобов"язання та квазіфіскальні функції створюють ризики для держбюджету.
Саме тому реформа за принципами ОЕСР – не забаганка донорів, а єдиний шлях до професіоналізації держави як власника та зниження фіскальних ризиків. Розчаруванням поточного етапу реформи є розрив між формальним виконанням вимог міжнародних партнерів і реальною якістю управління.
Після тривалого розгляду законопроєкту №5593-д і набрання ним чинності було сподівання, що принципи керівництва ОЕСР щодо держпідприємств виконані, проблеми розв’язані і далі все буде працювати.
Цьому мало б сприяти і виконання структурних маяків МВФ та індикаторів програм підтримки з боку ЄС.
Однак віз і далі там. Від ручного управління до професіоналізму Відповідно до принципів ОЕСР, перше питання, яке має ставити собі держава як власник, – навіщо мені те чи інше підприємство.
Потрібне чітке усвідомлення цілей та завдань, які стоять перед державою як власником відповідного об"єкта. Проблема в тому, що держава не завжди може чітко відповісти на питання, для якої мети вона утримує те чи інше своє підприємство.
Відповідь на це запитання важлива для майбутнього тріажу, який уже оголошувався багато разів. Ідеться про розподіл підприємств на кілька груп залежно від їх стратегічного значення: залишити у власності держави, приватизувати, ліквідувати.
Якщо держава вирішує залишити собі підприємство, то вона зобов"язана діяти як професійний власник: забезпечувати прозорість та підзвітність рішень. Ефективне корпоративне управління за принципами ОЕСР базується на кількох важливих елементах, які в українських реаліях часто ігноруються. Рівні умови гри.
Держкомпанії не повинні мати преференцій порівняно з приватним бізнесом. Прозорість та підзвітність.
Доступ до інформації, фінансова звітність та аудит є обов"язковими елементами. Сильні наглядові ради.
Це орган, який має бути спроможний сказати "ні" політичному тиску.
Наглядові ради повинні мати повноваження, компетенції та об"єктивність для здійснення стратегічного керівництва і контролю за менеджментом.
Тут в Україні дуже багато викликів та недоліків. Криза довіри в наглядових радах Ми спостерігаємо хвилю перезапуску наглядових рад у держкомпаніях сектору енергетики, формування наглядової ради в АМПУ, добір членів наглядової ради "Укрпошти".
Це створює колосальний тиск на Мінекономіки та Кабмін, які мають проконтролювати ці процеси, та міністерства, які є власниками цих об"єктів. Однак тут ми впираємося в питання людського фактору.
Ефективне корпоративне управління можливе лише там, де є професійний власник, тобто його представник.
Найчастіше йдеться про профільного заступника міністерства-власника, який має розуміти важливість об"єкта, мету й завдання наглядової ради та правління. Оскільки наглядову раду обирає номінаційний комітет, а добором кандидатів займається рекрутингова компанія, саме така людина повинна на етапі оголошення конкурсу на представників наглядових рад чітко формувати вимоги до кандидатів та очікування щодо компанії.
На жаль, поки що не завжди такий діалог відбувається ефективно, а тому результати можуть бути відмінними. Подекуди це є наслідком відсутності такого ефективного представника власника.
Іноді – через порівняно низьку оплату праці відповідних заступників. Читайте також Мільярди на кону.
Зеленський підписав закон про корпоративне управління держкомпаніями.
Що це змінює? Від людського фактору залежить і швидкість проведення конкурсів та призначення членів наглядових рад: і незалежних, і представників держави.
Причина – закон дає певну дискрецію щодо термінів.
Це створює вікно можливостей для політичного втручання та підкилимних ігор, що шкодить репутації реформи. Реформу можна ефективно впроваджувати тільки за підтримки вищого керівництва уряду та власника.
У номінаційних комітетах, які відбирають членів наглядових рад, роль спостерігачів або радників відіграють представники ЄС, Світового банку та ЄБРР, однак до них не завжди дослухаються. Представників держави часто сприймають як залежних членів наглядової ради, хоча це не завжди так.
Варто проводити відкриті конкурси і на представників держави з розумінням, що вони також мають бути професіоналами і повинні керуватися інтересами компанії, а не політичними вказівками зверху. Виклик року – велика реорганізація У 2026 році відбувається одночасний пошук представників наглядових рад для великої кількості підприємств.
Однак викликом є й нагальність реорганізувати всі держпідприємства в акціонерні товариства, ТОВ або державні установи, що пов"язано із скасуванням Господарського кодексу і відсутністю в чинному законодавстві організаційно-правової форми "державне підприємство". Вибір форми визначатиме потребу або її відсутність призначення наглядових рад.
Однак до того треба здійснити реорганізацію, що потребує дискусій та зусиль власника.
Реорганізація окремих ДП почалася, але за відсутності комунікації з боку держави її вже назвали підготовкою до приватизації важливих компаній. Це величезне навантаження на тих людей у міністерствах, які паралельно беруть участь у відборі наглядових рад та в оперативному управлінні під час війни. Чи можливий успіх реформи Щоб реформа принесла результат, треба змінити підхід і перейти від дизайну реформ до дисципліни їх впровадження.
Що це значить? Уніфікація політики, за якої кожне міністерство забезпечить ефективну політику власності, сприятиме призначенню професійної команди в наглядові ради та правління компаній і співпрацюватиме з ними. Відмова від "аварійного регулювання".
Потрібно відійти від практики ухвалення спеціальних законів або постанов для конкретних компаній, що суперечать загальним принципам ОЕСР. Реальна відповідальність наглядових рад.
Вони мають відповідати за капітал, ризики та стратегічний розвиток.
Під час війни представники наглядових рад повинні часто зустрічатися та ухвалювати якісні рішення.
Незалежні члени-іноземці повинні часто або постійно бути в Україні, щоб мати чіткий зв"язок з реальністю війни та новими викликами. Корпоративне управління – це не тільки про правила, а й про культуру управління.
Ідеться про культуру взаємодії між власником (державою), наглядовою радою та менеджментом.
Україні потрібні професіонали в наглядових радах та правліннях компаній, здатні впроваджувати швидкі та жорсткі рішення в інтересах компаній та держави.
Тільки так державні активи будуть не тягарем, а елементом стійкості. Люди вирішують усе.
Якщо не буде підтримки з боку уряду, довіри до держави з боку фахівців та експертів, то фахівці не підуть у наглядові ради держкомпаній. RRR4U – консорціум українських організацій громадянського суспільства: Центру економічної стратегії, Інституту економічних досліджень та політичних консультацій, Інституту аналітики та адвокації, DiXi Group.
Роботу консорціуму фінансово підтримує міжнародний фонд "Відродження".