Український B2B у світі-2026: коли антикризова стратегія стає нормою

Цього року ми активно займалися стратегічними B2B-комунікаціями: провели антикризові кампанії, стратегічні сесії для бізнесу в Україні та Польщі й виконували щоденні операційні задачі.
Ми регулярно коригуємо річні стратегії разом із клієнтами — плани швидко змінюються і не залишаються незмінними протягом року. У B2B-секторі традиційний "холодний" маркетинг дедалі частіше стає неефективним.
Клієнт проходить значну частину шляху самостійно: ще до розмови з sales у нього вже є очікування, шортліст, сформована рамка порівняння.
Тому ми завжди слідкуємо, щоб комунікації починалися з бізнес-цілей і KPI: що саме ми рухаємо — впізнаваність у цільових акаунтах, ліди, MQL/SQL, конверсію в демо, швидкість проходження воронки, частку голосу, вплив на pipeline.
Так, ШІ прискорює підготовку матеріалів, але без KPI він просто множить неефективний шум.
Сьогодні ми все частіше зустрічаємо такі комунікаційні прогалини у деяких нових клієнтів, - котрим активно продали "охоплення та кількість публікацій", але забули про найголовніше – бізнес-цілі.
Перемагає контент, який будує довіру й дає доказову цінність: кейси з чітким впливом на маржу, CO2, OTIF — від ритейлу й агро з точним землеробством до логістики з AI-маршрутизацією.
І тут закономірне запитання до кожної компанії: які саме KPI для комунікацій у вашому B2B є визначальними? Чотири роки війни перетворили антикризове управління на звичайну практику для українських лідерів, що підвищило привабливість B2B-сектору для інвесторів і партнерів. Війна, яка не зупинила інвестиції Під час інвестиційного форуму "Україна – для інвестицій" ми багато говорили про парадокс: чотири роки війни, а український бізнес продовжує інвестувати, нарощувати потужності, відкривати нові ринки. За цей час у стратегічних сесіях із клієнтами я бачу повторюваний патерн: компанії не просто "виживають", а закладають у стратегії експансію – і в Україні, і за її межами; експорт із "приємного бонусу" перетворюється на критичний елемент моделі, який підтримує гривню та ВВП; інвестиції в нові виробництва, логістику, технології відбуваються не "колись після перемоги", а зараз. Те, що колись називали "антикризовим планом", сьогодні – просто план.
І це важливий ментальний зсув для B2B-стратегування.
Ради директорів по всьому світу перебудовують процеси стратегії та сценарного планування, щоб не просто "вижити", а зростати.
Цю зміну мислення добре видно й у глобальній статистиці.
У звіті Deloitte, підготовленому на основі опитування 739 членів рад директорів і C-suite із 59 країн, 71% респондентів назвали саме стратегічний нагляд за ризиками та сценарне планування головним внеском ради у стійкість бізнесу.
73% відзначили, що за останні роки рада стала значно активнішою в питаннях стратегії, а відкритий діалог між радою та СЕО — ключовим фактором виживання й зростання компанії. Світ попереду 2026: контекст, який не можна ігнорувати The Economist Intelligence Unit у своєму спецвипуску The World Ahead 2026 прогнозує повільне зростання світової торгівлі — менше 2% на рік, — одночасно з рекордними оборонними витратами на рівні майже $3 трлн і подальшим бумом "зеленої" інфраструктури та електромобілів.
Для українського бізнесу це означає, що вікно можливостей зсувається в бік оборонних технологій, енергетики, логістики та інженерних послуг.
Тож, ми входимо у світ, де одночасно відбуваються кілька процесів: сповільнення глобального зростання та торгівлі – конкуренція йде не тільки за клієнта, а й за регіони, де ще можна зберігати маржинальність; посилення протекціонізму й геополітичної фрагментації – ланцюги постачання змінюються не з операційних причин, а з політичних; рекордні оборонні бюджети й фокус на dual-use технологіях – для інноваційних компаній це і шанс, і етичний, і стратегічний виклик; структурний перехід в енергетиці та технологіях – "зелена" генерація, e-mobility, AI стають не трендами, а інфраструктурою. Для українського B2B це означає просту річ: стратегію на 2026 рік неможливо писати, виходячи лише з внутрішньої логіки бізнесу.
Потрібна постійна "синхронізація" з геополітикою, макро- і мікрорівнем. Український tech та оборонка: тест на зрілість Інвестиції у defense та high-tech-компанії України у 2025 році активно зростають: десятки мільйонів доларів від США, Європи та приватних інвесторів спрямовують у безпілотні системи, роботизовані платформи та нові логістичні й безпекові рішення. Це важливо з кількох причин: Попри війну, Україна сприймається як R&D-платформа, а не лише як ринок ризику. Ми бачимо, як B2B-моделі в defense та dual-use бізнесі інтегруються в глобальні ланцюги: спільні компанії, спільні розробки, спільні стандарти. Це ставить нову планку до корпоративного управління, прозорості й комплаєнсу – інвестор заходить не тільки в "геніальну ідею", а й у процеси. Українці вкотре доводять, що це дуже диверсифікована нація: одночасно будувати продукти для фронту, цивільної інфраструктури, освіти, креативних індустрій – і все це на одному, дуже турбулентному ринку. П"ять зрушень у мисленні для B2B-лідерів Як це застосувати на практиці? Узагальнення B2B-стратегій, продажів і прогнозів на 2026 рік показує щонайменше п"ять змін у зрілих українських компаніях. 1.
Стратегія як живий процес, а не як документ раз на рік.Горизонт планування скорочується, але це не означає "жити з дня на день".
Компанії переходять до rolling-планування: щоквартальні ревізії, сценарії "А/В/С", чіткі тригерні точки для перегляду рішень. 2.
Географічний маркетинг > просто "обрати країну-мішень".Куди виходити? Відповідь більше не обмежується купівельною спроможністю.
Ми оцінюємо регуляторний ризик, інфраструктуру, логістику, наявність екосистеми партнерів і талантів.
Польща, Чехія, Словаччина, країни Балтії стають логічними хабами для українських B2B-компаній – але в кожній із цих країн своя специфіка вхідної стратегії. 3.
Портфель ринків і моделей замість одного "ідеального" продукту.Замість того, щоб ставити все на одну ставку, бізнес формує портфель: частина доходу – з України, частина – з ЄС, частина – з інших регіонів; частина – з традиційних контрактів, частина – з сервісних або підпискових моделей. Це робить компанію стійкішою до шоків – як політичних, так і економічних. 4.
Інновації як системні експерименти, а не разові "пілоти".AI, clean tech, e-mobility, defense-рішення – це не "про модні слова у презентації".
Зрілі B2B-компанії ставлять просте запитання: де саме у P&L 2026–2027 років має з"явитися новий напрямок – навіть якщо поки що у вигляді маленької, але вимірюваної лінії? І будують під це серію контрольованих експериментів. 5.
Лідер як стабілізатор волатильності.У попередніх матеріалах про B2B-продажі та стратегії я неодноразово поверталася до ролі лідера.
Сьогодні вона особливо очевидна: від керівника очікують здатності тримати фокус "як лазер" на ключових рішеннях, зберігати внутрішній спокій там, де зовнішнє середовище максимально турбулентне, і водночас – не втрачати людяність у комунікації з командами та партнерами. Те, що ще 10–15 років тому описували як "вищий рівень кризового лідерства", сьогодні фактично стало базовою нормою для тих, хто керує бізнесом в Україні та з України. Замість висновку Якщо подивитися на те, що відбувається з українським B2B сьогодні – від інвестиційних форумів до коридорних розмов на подіях на кшталт "Світ попереду 2026", – складається дуже проста картина.
Ми більше не "чекаємо на кінець кризи", щоб повернутися до нормальності.
Ми чітко усвідомлюємо, що нормальність уже змінилася.Наша нова реальність – це постійна турбулентність, висока геополітична напруга, технологічні стрибки й конкуренція за увагу інвестора та клієнта на глобальному рівні. І саме в цій реальності український бізнес продовжує інвестувати, виходити на нові ринки, будувати складні B2B-моделі й формувати кейси, які цілком можуть стати матеріалом для майбутніх курсів у провідних бізнес-школах світу. Можливо, за кілька років ми побачимо в підручниках окремий розділ про "українську школу стратегування в умовах війни".
Але вже сьогодні ці підручники ми пишемо самі – щоденними рішеннями, договорами, сервісом і якістю наших B2B-проєктів.