Як бізнесу прилаштуватися до воєнних умов

За майже чотири роки великої війни ми бачимо чимало сильних прикладів адаптації крупних компаній до нової реальності.
Ці історії надихають.
Проте українська економіка складається не тільки з корпорацій. Середній бізнес теж знаходить свій шлях і доводить життєздатність.
Що стоїть за адаптацією і які уроки слід засвоїти, щоб вистояти? Для відповіді на це питання я, керівник компанії середнього бізнесу, проаналізував період від весни 2022 року. Через два місяці після початку великої війни я сподівався на швидке повернення до колишнього ритму життя, планування і темпу розвитку.
Це призвело до втрати лідерських позицій і контролю над ситуацією.
Ми отримали ще більшу турбулентність.
Мав обирати: чекати кращих часів чи починати зміни. У якийсь момент здалося, що я залишився один з викликами.
Пізніше дізнався, що багато СЕО та власників перебували в подібному стані.
Прийняття власної безпорадності стало першим важливим кроком.
Довго перебувати в такому стані небезпечно: бездіяльність гальмує творення майбутнього для бізнесу і команди. Наступним етапом стало декомпозування векторів роботи керівника та співвласника.
Ось питання, які я ставив собі наприкінці 2022 року. Як має змінитися підхід до управління? Як працювати з командою? (Важливими чинниками стали зміна моделі і потреба нівелювати внутрішні непорозуміння, що виникали через дистанційну роботу частини команди з-за кордону й інших регіонів.) Чи готові клієнти витрачати кошти на диджитал-маркетинг? Як змінюються модель планування, комунікації та пріоритети? Як сформувати правильний продукт для клієнтів, які змінили очікування? Як планувати, коли попит формують обставини, а не сезонність? Як це робити швидко? (Ціна помилки планування стала вищою, як і ризик не витримати фінансовий розрив.) Як впроваджувати інновації, які мають бути адаптовані до умов та потреб бізнесу і клієнтів? Як підвищувати ефективність? Як змусити себе і команду вчитися, коли не розумієш, до якого майбутнього готуватися? Як підтримувати здоров"я – найцінніший ресурс, який впливає на попередні пункти? Сила підприємців у тім, що ми вміємо адаптуватися і знаходити мотивацію.
Ділюся напрацюваннями, які допомагають керувати компанією на четвертому році війни. Менеджмент Коли відпустив "несправедливість" нового часу, вдалося визначитися з фокусом.
У першу чергу – з критичними точками в бізнесі, на які я можу впливати. Формування кількох варіантів фінансового плану. Зміна мотивації команди (оскільки прагнення стабільності переважало над бажанням досягнень). Розвиток напрямку Public Relations, бо відчули, що рівень упізнаваності компанії має вагоме значення для залучення й утримання клієнтів. Розвиток особистого бренду СЕО.
До 2022 року я займався операційною діяльністю, мій партнер закривав зовнішнє представлення.
Цей напрям перейшов мені.
Тільки тоді зрозумів складність і важливість цієї роботи. Команда СЕО може здаватися, що всім членам команди зрозумілий стан справ у компанії, вектор руху і перспективи.
Я переважно комунікував з керівниками напрямків.
Це було моєю помилкою.
Наслідок – співробітники отримували не всю інформацію.
Це призвело до втрати фокусу і звільнень, а зупинити звільнення непросто. Читайте також Як керувати токсичними працівниками Я змінив підхід до спілкування.
З"явилися зустрічі з окремими відділами, дайджест новин, який інформує про поточний стан справ, досягнення та плани.
З HR запустили регулярні опитування щодо рівня задоволення від роботи, розуміння, куди рухається компанія.
Вивчаємо проблемні зони, що впливають на стабільність. Це допомагає тримати руку на пульсі настрою команди і попереджувати кризи. Робота з клієнтами У B2B без розуміння потреб клієнтів неможливо сформувати плани.
Маємо постійно досліджувати настрої та очікування.
Сюди залучені СЕО та керівники напрямів.
У 2022 році одним із ключових моментів стало спілкування з лідером ринку первинної нерухомості.
Він дав зрозуміти, що готовий рухатися вперед і виконувати зобов"язання.
За ним підтягнулися інші клієнти. Ми впровадили квартальні зустрічі, аби розуміти настрої поточних клієнтів.
Змінився підхід до роботи з новими клієнтами, ми зайняли активну позицію.
Впроваджуємо напрямок new business.
Процес іде складно, але маємо результати. Фінанси і планування План на рік потребує врахування форс-мажорних факторів, тому ми формуємо три плани для різних сценаріїв: песимістичний, реалістичний та оптимістичний. Залежно від результатів можна вчасно реагувати на тактичні зміни, наймання чи скорочення, покращувати продукти, маркетинг чи оптимізувати витрати.
З урахуванням плану відстежуємо цілі і синхронізуємо дії на рівні керівників відділів. Технології Чи можна впроваджувати нові рішення, коли непросто підтримувати побудовану в компанії інфраструктуру? Технологічні рішення, автоматизація процесів, впровадження нових продуктів можуть суттєво вплинути на розвиток. Тому я розділяю технології на внутрішні (покращення ефективності поточних процесів та якості роботи) і зовнішні (поліпшення клієнтського досвіду). Ми впроваджуємо рішення на основі LLM, що дало змогу покращити базу знань, щоденно відслідковувати навантаження команди, досягнення поставлених цілей за клієнтами, воронки продажів завдяки впровадженню CRM-системи. Це лише частина рішень, які потребують удосконалення, але які стали важливими, враховуючи потреби бізнесу і запит клієнтів на підвищення ефективності процесів. Маркетинг До 2022 року маркетинг був в операційному управлінні, а зараз він – максимально оцифрована частина бізнес-стратегії, направлена на збільшення продажів. Без впровадження CRM-системи в продажах складно добитися чистоти даних за каналами залучення клієнтів.
Точність дає змогу об"єктивно оцінювати ефективність кожного каналу, розуміти, чи працює кожен з них, бачити розбивку за ефективними креативами та оголошеннями.
Завдяки цьому можна управляти маркетингом, спираючись на дані, а не на суб"єктивну оцінку. Розвиток Довгий час наша модель розвитку базувалася на особистому бажанні досягнень та зростанні членів команди.
Зараз емоційна втома суттєво їх змінила.
Чи готовий власник/СЕО покладатися на саморозвиток спеціалістів? Питання риторичне. Ми створили карти розвитку від trainee до senior.
Там сформовані очікування за конкретними зонами знань, які спеціаліст має покращувати за визначений час.
На першому етапі я знехтував контролем, не розуміючи важливості напрямку.
Не допускайте моєї помилки, тримайте у фокусі систему навчання команди. Ми щокварталу перевіряємо, чи йде спеціаліст по своїй карті розвитку.
Це формує перспективу для спеціаліста і дає змогу прогнозовано покращувати компетенції.
Ви вдосконалюєте себе, керівників і не залишаєте команду без розвитку. Ментальне здоров"я Цей пункт ніколи не був у пріоритеті в мого покоління.
Я теж довго на нього не зважав, поки одного дня не побачив у дзеркалі доволі агресивного чоловіка з втомленими очима.
"Юро, ти став токсичним".
Цей зворотний зв"язок від команди змусив мене задуматися.
Відсутність відпочинку не здавалася важливою. Я не усвідомлював, як це впливає на управління, ухвалення рішень та спілкування.
Довелося прийняти, що бізнес рухатиметься вперед, якщо я буду здоровий і матиму енергію рухати його.
Сформував певні правила, визначив пріоритети в роботі, проєкти, дедлайни.
У цьому переліку пункт "здоров"я" – один з перших. Яким буде 2026 рік, відповісти точно не можу.
Готую кілька сценаріїв та варіантів дій.
Але раджу готувати план і стежити за здоров"ям, щоб мати енергію бути драйвером команди та бізнесу, який веде його через виклики сьогодення.