Як подружити маркетинг та продажі

У більшості компаній маркетинг і продажі існують поруч, але рідко працюють як єдина система.
Замість підсилення один одного – конкуренція.
Як наслідок команди втрачають ефективність, а бізнес – прибутки.
Злагоджена робота відділів покращить показники, збільшить кількість клієнтів та підвищить прибутковість. Конфлікт кількісних показників Причина конфлікту відділів – відсутність синхронізації та розуміння функцій один одного.
Маркетинг працює з верхньою частиною класичної воронки продажу, де ключові метрики – охоплення, кількість лідів, вартість контакту.
Продажі вимірюють успіх за фінальними результатами: кількість угод, середній чек, дохід.
Обидві команди перебувають у логіці кількісних показників, не маючи спільної метрики. У таких умовах будь-яка спроба дати їм "спільний знаменник" у вигляді бюджету лише посилює протистояння.
Продажі вважають, що маркетинг витрачає гроші беззмістовно.
Маркетинг відповідає, що сейлзи "не закривають" потенційних клієнтів.
Бізнес потрапляє в замкнене коло, де кожна сторона доводить свою правоту цифрами, але результат для компанії загалом не зростає. Шукаємо спільну метрику Перший крок до синхронізації – пошук спільної мови: перехід від кількості до якості.
Метрика, яка об"єднує маркетинг і продажі, – конверсія.
Формула проста: трафік x конверсія = угоди.
Якщо конверсія знижується, то відповідальність лежить на обох відділах.
Це змінює характер дискусії: замість вимог "збільшити бюджет" чи "підняти план" команди починають спільно аналізувати причини. Маркетинг – якість залучених лідів, релевантність каналів, точність сегментації.
Продажі – ефективність скриптів, обробку контактів, роботу із запереченнями.
Додатково компанія може впроваджувати інші якісні показники: LTV (довжина життєвого циклу клієнта), частку повторних угод, апсейли та крос-продажі.
Це переводить увагу з миттєвих результатів на довгострокову цінність клієнта. Клієнт у центрі системи Проте єдиних метрик недостатньо.
Синергія починається тоді, коли бізнес ставить у центр не власні процеси, а клієнта.
Для цього його треба дослідити.
Найкраще це можуть зробити маркетинг та сейлз, які працюють разом. Спочатку представники юнітів разом формують три ключові профілі клієнтів.
Це не абстрактні "аватари", а реальні узагальнення з бази: хто ці люди, які в них болі, які вигоди вони шукають.
Для продажів це означає зміну фокусу розмови: не починати з презентації "хто ми", а одразу говорити мовою проблеми клієнта.
Для маркетингу – будувати кампанії, де потенційний клієнт упізнає себе з перших секунд. Читайте також: Контрабандне "яблуко": як iPhone потрапляє в Україну Далі варто сформувати карту клієнтського шляху (customer journey map).
Цей інструмент дозволяє відділам побачити картину роботи, яку проводять їхні колеги. Наприклад, продажі бачать, що взаємодія з клієнтом починається задовго до дзвінка менеджера.
Потенційний покупець читає статті, дописи в соцмережах, переглядає відгуки, реагує на рекламу.
Коли сейлзи розуміють цю картину, вони починають цінувати внесок маркетингу на кожному етапі. Дискусія "ви даєте погані ліди" трансформується в спільну роботу: "нам потрібен додатковий прогрів у соцмережах перед другою зустріччю з потенційним клієнтом". Єдиний ритм бізнесу Наступний рівень – синхронізація планування.
У більшості B2B-компаній бізнес ставить завдання сейлзам ("продати на певну суму"), а маркетинг працює за власним календарем.
Це створює паралельні реальності. Вирішення – спільні завдання та промо-календар.
Завдання формулюються для обох команд: підвищити продаж конкретної послуги, зробити апсейл певному відсотку клієнтів, залучити нову категорію.
Маркетинг і продажі спільно шукають рішення, навчаються взаємодіяти і формують єдиний контекст. Нові інструменти для сейлзів Синхронізація змінює не лише підходи, а й тактичні інструменти.
Коли описані персони і побудований клієнтський шлях, маркетинг отримує можливість перебудувати презентації та скрипти для сейлзів. Замість універсальних матеріалів з"являються адаптовані до конкретних сегментів.
Клієнт упізнає себе на першому слайді, а менеджеру легше вести розмову в потрібному напрямку.
Така персоналізація напряму впливає на конверсію. Хто відповідає за зміни Жодна трансформація неможлива без людей, які беруть на себе роль лідерів змін.
У середньому бізнесі це можуть бути керівники відділів маркетингу та продажів.
У більших організаціях – їх заступники або призначені драйвери.
Важливо, щоб ці люди не лише координували процес, а й вірили в необхідність синергії. Роль власника – виступати замовником змін, а не їх виконавцем.
Його завдання – утримувати тему у фокусі, контролювати прогрес, ставити стратегічні цілі та вимагати звітність.
Це дисциплінує обидві команди і гарантує сталість процесу. Кейс 1.
Клієнтоцентричність підняла чек удесятеро У проєкті сервісного B2B-бізнесу компанія витрачає 1 тис.
дол.
на маркетинг, отримує 80-120 лідів, але результат – лише одна угода на 6 тис.
дол.
Причина – відсутність єдиного підходу між маркетингом та сейлзами.
Презентації були універсальними, клієнтів не сегментували, прогрів не працював. Команда змінила підхід: описала персони клієнтів, побудувала карту клієнтського шляху, перебудувала презентації для конкретних сегментів і додала етапи прогріву перед дзвінками.
Уже на наступному циклі, навіть при скороченні бюджету до 800 дол., компанія отримала три угоди загальним чеком 70 тис.
дол.
Ключовим фактором став фокус на якості та конверсії, а не лише на кількості лідів. Кейс 2.
Промо-календар як інструмент синергії Компанія працювала у двох каналах: власний роздріб (мережа та e-commerce) і дистриб"ютори.
Маркетинг та відділ продажів діяли відокремлено, що призводило до конфліктів.
Промоакції в роздрібному каналі часто робили ціни нижчими за дистриб"юторські, через що партнери втрачали мотивацію купувати гуртом. Рішенням стало впровадження єдиного промо-календаря, який синхронізував дії відділів.
Додатково провели АВС-аналіз клієнтської бази і сфокусувалися на зростанні категорій B і C завдяки спільним маркетинговим програмам.
За перший квартал продажі в категорії B зросли в півтора разу.
Конфлікти між каналами зникли, а маркетинг і сейлзи отримали результат замість взаємних претензій. Синхронізація маркетингу і продажів – не компроміс, а управлінська дисципліна, яка визначає здатність бізнесу масштабуватися.
Компанії, що переходять від конфлікту KPI до спільних якісних показників, від внутрішніх процесів до клієнтоцентричності, від паралельного планування до єдиного ритму, отримують справжню синергію.
Саме вона стає фундаментом зростання прибутків компанії.