Невизначеність – нова бізнес-норма

Для підприємця висока толерантність до ризику повинна бути базовим налаштуванням.
Якщо людині некомфортно діяти в невизначеності, то їй узагалі не варто бути підприємцем.
Як будувати стратегію бізнесу, коли майбутнє непередбачуване? Розкажу про це, спираючись на одинадцять років підприємницького досвіду. За останні роки бізнес пережив низку криз.
У цих умовах стало очевидно: невизначеність – це, на жаль, нова норма.
Наш з партнером бізнес теж починався під час кризи, потім прийшли пандемія і велика війна, але нам вдавалося втримувати позиції і навіть зростати. Коли мене запитують про стратегування в умовах невизначеності, моя відповідь проста: визначеності не буде ніколи.
Просто інколи ризик трохи більший, інколи – трохи менший. Чого ми насправді хочемо У побудові стратегії під час криз для мене важливі три речі: віра, внутрішня свобода та внутрішній локусконтролю, тобто впевненість у тому, що наш успіх залежить переважно від наших дій, а не зовнішніх обставин.
Перш ніж розробляти план дій, я запитую в себе: "Чого я насправді хочу? Який фінальний результат хочу отримати і коли?". Відповіді на ці запитання створюють фундамент для стратегії.
Коли він сформований, решта – план дій.
Макроекономічна ситуація впливає на тактику, але не на мету.
У кращих умовах ви досягнете цілі швидше і легше, у гірших – знадобиться більше часу та ресурсів. Наприклад, ми вирішили, що побудуємо мультимільярдну компанію.
Питання в тому, скільки часу на це знадобиться: п’ять-сім років у сприятливих умовах чи понад десять – у складніших. П’ять рятівних блоків Ми щороку проводимо стратегічні сесії і за одинадцять років сформували методику, що працює.
Ми з партнером будуємо стратегію самостійно.
Це питання неможливо повністю делегувати.
Якщо хтось інший формує стратегію твого бізнесу, то чий це тоді бізнес? Наш підхід до стратегування містить такі ключові блоки. Читайте також: Бізнес під час війни: місія важлива, місія можлива Аналіз ринку та конкурентів.
Збираємо велику кількість аналітики з різних джерел: від власних спостережень до професійних досліджень.
Вивчаємо показники, команди, плани. Команда та розвиток.
Визначаємо, які зміни потрібні в команді, яких спеціалістів залучати, як розвивати наявних співробітників. Фінанси та показники.
Аналізуємо поточні фінансові результати та встановлюємо цілі щодо прибутку, маржі, формування резервного фонду. Безпека та ризики.
Оцінюємо потенційні загрози, розробляємо механізми захисту. Операційна ефективність.
Шукаємо шляхи покращення внутрішніх процесів для оптимізації роботи. Стратегія завжди трансформується в документи: бачення на наступний рік, яке я пишу як СЕО для співробітників, і детальний бюджет, який відображає наші плани в цифрах. Коли розвертати корабель Стратегія – не догма.
Ми переглядаємо її щоквартально і детально аналізуємо кожні пів року.
Якщо ситуація вимагає, готові змінити підхід. Ми визначаємо ключові індикатори, які сигналізують про необхідність кардинального перегляду стратегії: якщо ключові показники показують значне відхилення (на понад 70%) або відбуваються значні зміни в макроекономічній ситуації (як-от закінчення війни). Ви можете визначити для себе особисті метрики, з огляду на які будете готові змінити поточну стратегію розвитку бізнесу. Як оцінити успішність стратегії Для мене все просто: якщо виконуються бюджет і план продажів – стратегія працює.
Якщо ключові показники з приросту, валового і чистого прибутку, кількості клієнтів та середнього чека відповідають плановим, значить, ми на правильному шляху. Стратегування в умовах невизначеності схоже на подорож у тумані: ви знаєте ціль, але не бачите всього шляху.
У цих умовах ключове – упевненість у власних силах, гнучкість у тактиці і непохитність у стратегічних цілях.
А ще – усвідомлення, що туман – це нормальне середовище для бізнесу.
Часто саме там є можливості, яких не помічають інші.