Що заважає малому та середньому бізнесу стати великим

Підприємці, коли починають бізнес, часто бачать у майбутньому свою компанію імперією, яка приносить великий прибуток і впливає на життя людей.

Але в реальності дорости до масштабу можуть одиниці.
Більшість, хоч і прагне перейти на вищий рівень, але застрягає в рутині.

Фокусуватися на тому, що не може зробити ніхто, крім вас Тотальна зосередженість на операційних процесах - найбільш програшна стратегія. При цьому вона характерна як для власників компаній, так і керівників відділів - і в Україні, і в інших країнах Європи.

Тут треба запитати себе: "Якщо ти займаєшся розв"язанням поточних питань, хто тоді займається управлінням компанією?" Коли команда запевняє, що зараз якась "пожежа" й треба терміново її гасити, всі кидають на це свої сили і, як результат, постійно тільки цим і займаються.
Натомість основною задачею керівника є вироблення стратегічних рішень.

Дивитися на ситуацію згори Давайте на простому прикладі.
Команда з 10-ти людей висадилася на безлюдний острів, що знаходиться в хащах бамбуку.
Ця рослина зростає на 40 см за добу.
Завдання - пройти з південної до північної сторони острова.

От всі взяли мачете та пішли прокладати собі шлях.
День-два-три-тиждень.
Перший бамбук, який вони зрізали, тим часом за 6 днів вже знову виріс на 2,4 м.
Минає ще два-три тижні й команда розуміє, що вийшла на схід, а не на північ.

Три виклики під час масштабування бізнесу Що робити в цьому випадку? Починати все спочатку.
Тільки тепер вони вже втомлені, виснажені й доводиться знову зрізати бамбук у тих місцях, де це вже раніше робили.

Так от, у цьому випадку керівник час від часу мав би підійматися на пальму та дивитися, чи в тому напрямку зрізається бамбук.
А не зрізати разом з усіма, щоб це завело, невідомо куди.

Як результат: витрачено багато сил, часу, але ви все одно не прийшли в ту точку, в яку хотіли прийти.
Це може призвести до втрати команди, ресурсів, досягнень і навіть компанії загалом.

Скоріше делегувати все, що можна У будь-якому бізнесі є певні види діяльності, які не є систематичними.
Так, в одній з німецьких компаній з"ясувалося, що дуже багато часу займає доставка та комунікація з постачальниками.
Хоча, здавалося б, що це все має працювати як годинник.
Ми віддали процес доставки на аутсорс і вивільнили 20-35% часу керівного складу на виконання більш важливих завдань.

Перемістивши фокус уваги від розв"язання поточних проблем на питання розвитку, отримали збільшення долі ринку, а отже, зростання кількості продажів і доходу.

Саме це має тримати в фокусі кожен управлінець, інакше жодного зростання не буде.
Виключенням є лише той випадок, коли операційна діяльність виконується керівником певний час задля тестування.

Отже, треба вибудовувати систему та команду, якій за першої ж можливості делегувати операційку.
Вже за кілька місяців можна побачити, скільки завдяки цьому вивільняється часу на роботу над більш глобальними питаннями.

На те ж саме власник бізнесу має налаштовувати топів компанії.
Керівний склад повинен ставити задачі команді, контролювати їхнє виконання та приймати результати.
Відстежувати, як кожен процес впливає на загальну картинку, а не поринати в усі деталі, тупцюючи на одному й тому ж місці.
Лише тоді можливе масштабування та вихід на новий рівень.