Василий Хмельницкий — о первых деньгах, “Запорожстали” и банке “Хрещатик”

Василий Хмельницкий — о первых деньгах, “Запорожстали” и банке “Хрещатик”

Forbes-Украина.
Опубликовано 08:55 30 октября 2013 года


Интервью с одним из самих закрытых украинских мультимиллионеров

Просторный холл, несколько постов охраны, по коридору в ряд сразу несколько табличек, оповещающих, что за ними находятся приемные народных депутатов разных фракций. Так выглядит офис Киевской инвестиционной группы (КИГ) на ул. Лаврская. Депутатов приютил друг и партнер — основатель КИГа Василий Хмельницкий, главный герой ноябрьского номера журнала Forbes. Сам бизнесмен тоже опытный политик, с 1998 года он не снимает значок народного депутата. Серьезных законопроектов, правда, за это время Василий Иванович не подавал, да и Раду посещает нечасто. Политические амбиции у Хмельницкого отсутствуют, зато бизнесовых — очень много.

В кабинете бизнесмена свободно, уютно, но вид из окна удручающий — старый шинный завод. Хмельницкий готов его выкупить, но пока не сошелся с собственниками в цене. “Просят $250 млн, я максимум могу дать $35-36 млн и то, только за землю”, — оценивает он мозолящий глаза актив.

Хмельницкий родился в Казахстане, где его родители поднимали целину. Когда ему было два года, они вернулись на родину в городок Ватутино Черкасской области. Там Хмельницкий на тройки-четверки окончил школу, отучился в ПТУ на газосварщика-слесаря и отслужил в Архангельске в ракетных войсках. Службу в армии он называет пустой тратой времени: “Интеллектуально не вырос ни на каплю, только физически”.

За свою 20-летнюю бизнес-деятельность в Украине Хмельницкий и его партнер Андрей Иванов побывали акционерами доброго десятка крупных активов, среди которых — “Запорожсталь”, “Киев Хлеб”, “Киевэнерго”, завод “Росинка”. Почти ни разу Хмельницкий не продавал компании с убытком. Сейчас его состояние Forbes оценивает в $333 млн.

В первой части интервью он рассказал о первых шагах в бизнесе, причинах покупки и продажи “Запорожстали” и возможных изменениях среди собственников банка “Хрещатик”.

— Свой карьерный путь вы начинали в Ленинграде. Почему выбрали именно этот город?

— Мой старший брат Валерий учился на вечернем в Ленинградском институте советской торговли и работал там в порту. В 1986 году я поехал к нему и устроился на стройку. В этом было три преимущества: строители могли через три года получить ленинградскую прописку; через три года хорошей работы тебе давали коммунальную комнату; ты мог зарабатывать неплохие деньги. Днем работал сварщиком, вечером ходил на занятия в ЛЭТИ (сегодня — Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет — Forbes).

— Денег хватало?

— Родители не имели возможности мне помогать и первое время денег не хватало. Поэтому в субботу и воскресенье подрабатывал. Сначала устроился развозить мебель, за выходные мог заработать 15 рублей, а мог вообще ничего. Один раз попал в бригаду, которая развозила пианино. В лифт они не помещались, носили по лестнице и иногда на девятый этаж. За день семь штук развезли. Получили деньги, поделили, вышло по 4 рубля. Я был такой уставший, что вызвал такси и как раз за эти деньги доехал домой. Тогда я понял, что не всегда тяжелый труд может принести хороший заработок. Деньги могут достаться легко, а могут не достаться даже с кровью — к этому нужно относиться творчески.

— Вы застали то время, когда начали появляться первые кооперативы?

— В 1987 году СССР начал потихонечку разваливаться, сокращалось производство, начали появляться кооперативы. Первые были в основном строительные, так как они освобождались от налогов. Я это время не поймал, потому что был рабочим. Со стройки ребят начали привлекать на кооперативные работы, мы называли их “халтура” или “шабашка”. Одно время красили портовые краны и за два дня получали 120 рублей. Такие деньги мы получали на основной работе за месяц.

— Так вы сколотили свой первый капитал?

— Была показательная история в моей жизни. Нужно было набрать людей на стройку, платили по 25 рублей за день. Как-то прихожу в общежитие, сидят ребята на телефоне, продают пиво. Говорят, на каждой банке можно заработать 50 коп., а банок много. В это время началось биржевое движение. Я говорю, мол, ребята пошли работать, можно точно 25 рублей в день получить. Они отвечают, что сделка вот-вот состоится, и они станут миллионерами. Прошло полгода. Мне опять понадобились рабочие. Прихожу к ним в общежитие, говорю, что есть работа и плачу 50 рублей в день. А они снова сидят на телефоне, клеят сделку по продаже Toyota. Прошло три года, они там так и сидели. Я уже купил синюю “шестерку” и квартиру. Они смотрели на меня и говорили: “Как тебе повезло!”. Это очень жизненная история для меня. Ты, конечно, можешь жить будущим, но ходить на работу и достигать успеха должен сегодня.

— Когда пришла идея заняться бизнесом?

— Мне повезло, что в общежитии на одном этаже со мной жил Саша Варварин — это брат Дмитрия Варварина (основатель концерна “Орими” — Forbes). Он нанимал меня на первичные работы, потом я начал нанимать других, стал прорабом, сбил своих пять бригад. Это можно было назвать первым моим управленческим опытом. Со временем с Сашей мы создали строительный кооператив “Оникс”, он стал его председателем, я замом. В 1989 году он познакомил меня с братом. На то время у него была компания “Орими-вуд” — вторая после Лесэкспорта по производству и экспорту древесины в Союзе. Дмитрий был очень умный, честный, прагматичный и наверно где-то чересчур негибкий. Он убедил нас оставить строительный бизнес и перейти к нему на работу.

— А как вы начали заниматься нефтепродуктами?

— Саша открыл “Орими-оил” и возглавил компанию, а мне предложил быть замдиректора. Кажется, что строительный и нефтяной бизнес разный, но в менеджменте было не очень сложно. Там мы ремонтировали здания и сооружения, а тут — скважины. В Сургуте мы ремонтировали старые скважины, которые работали по 10 лет и давали около 5 тонн в сутки. Мы купили краны А-50 во Львове и с их помощью увеличивали проходимость до 20 тонн. Денег у них рассчитаться с нами не было — мы брали нефтью, перерабатывали ее на Ангарском НПЗ и продавали в России и Украине.

— Тогда же и открыли офис “Орими” в Киеве?

— Вначале мы продавали нефтепродукты просто компанией “Орими оил”. В 1990-1991 году, когда бизнес начал развиваться, мы решили открыть в Киеве филиал, он назывался “Данаприс”. Так как я из Украины и у меня тут остались связи — курировать филиал поручили мне.

— Чему вас научил Дмитрий Варварин?

— Первое время он приглашал меня к себе на совещания и говорил: “Вася, я буду умные вещи говорить, а ты сиди и слушай”. Звучит смешно, но на этих совещаниях я и вырос. Сидишь и понимаешь, как сильные люди принимают решения. Через полгода я начал вставлять пару слов, а через год-два сидел за столом и обсуждал вопросы вместе с ними. Человек может расти, когда он общается с людьми выше себя по интеллекту — это основная ценность. На этих совещаниях я познакомился с Андреем Ивановым. Дима его пригласил на работу.

— Как получилось, что вы ушли от Варварина?

— 1991 год, ГКЧП, я в Сургуте. Тогда у меня мысль зародилась, что пора возвращаться на родину, у меня тут родители, брат, друзья. Украинский филиал неплохо развивался и мы с Ивановым приехали в Киев. Вскоре появились купоны, гиперинфляция и мы пару раз попадали в плохие истории. К примеру, поставили в мариупольский район две вертушки нефтепродуктов по 2500 тонн каждая. Стоили они как сто машин. В итоге с нами рассчитались через полгода и на эти деньги мы купили одну машину.

Нужно было хеджировать риски и включить в цепочку экспортную составляющую, которая приносила бы нам валюту. Мы пошли на “Запорожсталь” и ММК Ильича, купили металл, продали его за доллары, поменяли на рубли, за которые покупали нефтепродукты. Тут и началось наше разногласие с головной конторой в Ленинграде. Металл — их непрофильный бизнес, они не хотели рисковать. В 1994 году мы за $500 000 выкупили у Варварина долю в киевском филиале и начали работать самостоятельно.

— Потом еще как-то пересекались с ним?

— Да, у нас после этого с Варвариным было еще три-четыре бизнеса связанных с нефтебазами в Украине. В 1994 году в России началась чековая приватизация, Дима в этом активно участвовал, купил пароходство, порты, предприятия, заводы, и был в этом очень удачным. Он научил меня работать с ценными бумагами и когда началась приватизация у нас — мы работали вместе.

Так мы стали акционерами Черниговнефтепродукт, Харьковнефтепродукт, Житомирнефтепродукт. Например, Харьковнефтепродукт — это 20 нефтебаз и 170 заправок. Мощная организация, но по факту оказалась не очень эффективная, тогда я еще этого не понимал.

— И в чем была проблема?

— У нас было около 70 нефтебаз и под тысячу заправок. Когда мы их купили — поняли, что без собственного источника нефтепродуктов этот бизнес будет неэффективным. Поэтому решили потихонечку продавать и столкнулись с проблемой. Shell и Лукойл не покупали у нас за $100 000 заправку, а строили рядом свои за $1 млн. Мы спрашиваем: “Почему?”. Они отвечают, мол у вас 20-30 лет на этом месте была советская заправка, есть течи и это место уже экологически грязное. Более того, все, что у нас есть внутри, им не нужно, так как будут делать по-новому. И им наша заправка даже за гривну не нужна, так как страна поднимется на высокий уровень экологической защиты и их за это место съедят. Но мы все-таки продали эти заправки компаниям, которые поставляли нефтепродукты и неплохо заработали.

— После “развода” с Варвариным вам каким-то образом досталась доля в Полтавском алмазном заводе…

— Этот завод мы покупали с Варвариным вместе. Потом часть производства продали американскому инвестфонду NCH. Сейчас у нас 15% акций завода и мы получаем дивиденды — $3000 в год. NCH выкупил у вдовы Варварина его пакет (Дмитрия Варварина убили в 2000 году — Forbes).

— Киевская инвестиционная группа долгое время работала как инвестиционный фонд…

— До 2008 года мы реально были private фондом. У нас была стратегия покупать то, на чем можно было бы получать дополнительную доходность. Рост рынка был колоссальным, мы покупали 5-10% предприятий и западные фонды у нас выкупали их. Доходность была до 100%.

К примеру, в 1997 году у нас было 10% Белоцерковшина (Росава), которые я за $3 млн скупил у населения. Ровно через месяц какой-то западный фонд предложил мне за этот пакет $5 млн. Я уже договорился, но контракт не подписал. Тут звонок другого брокера, предлагает $7 млн. Звоню фонду, извиняюсь, говорю, что продаю дороже. Они согласились купить за $7 млн. и я продал. Потом оказалось, что брокер перепутал, думал, что у меня Днепрошина и на этой его ошибке я заработал дополнительно пару миллионов.

— А неудачных сделок разве не было?

— В 1997 году мы начали покупать акции Донбассэнерго. Я сначала купил по 10 гривен за акцию и продал за 40 гривен. Потом они поднялись до 60 гривен, а когда упали вдруг до 40 гривен, я начал покупать. Я уже книжки умные прочитал, понял, что когда падает нужно покупать. Когда цена упала до 20 гривен, я купил очень много, но роста не было, акции упали до двух гривен. В 1998 году весь наш портфель рухнул. Тогда мы поняли, что нужно заниматься стратегическим бизнесом, покупать контрольные пакеты. Кто управляет предприятием — тот и главный. У нас пока так. Поэтому дальше мы шли только в контрольные пакеты.

— Как вы договаривались с держателями акций, ведь все скупали, конкуренция была высокая.

— Для меня возвращение в Украину было сравнимо с переводом старшеклассника в четвертый класс. Даже если вы были двоечником, то в четвертом окажетесь отличником. В России я прошел хорошую приватизационную школу, а когда приехал в Украину — тот этот процесс только начинался.

— А с директорами предприятий получалось ладить?

— Сложно было, тогда каждый директор сидел и считал, что он вечный и незаменимый в этом кресле. У нас был 10%-й пакет Житомирнефтепродукта, остальные акции были распределены между коллективом. Я попросил взять в набсовет одного моего человека, директор отказал. Мол, у меня 90% акций, сидите тихо и ждите дивидендов. Мне этот разговор не понравился, я ответил, что через год буду иметь контрольный пакет. Он рассмеялся мне в лицо. Через год у нас было 50% акций, а у многих членов коллектива, которые продавали мне акции, квартиры в Житомире. Директора уволили.

— Почему вы решили инвестировать в “Запорожсталь”?

— Мы, имея российский опыт по приватизации, понимали, что время торговых операций подходит к концу и на предприятие приходят собственники. С “Запорожсталью” мы плотно работали, и когда в 1997 году она вышла на приватизацию, решили выкупать. У населения покупали акции где-то пять лет. Потом выкупили у фондов, которые поучаствовали в аукционах, и ФГИ. В 1999 году последние 9% акций мы купили за $20 млн. Не очень дешево, пришлось занимать у Эдика Шифрина. С прибыли мы ему отдали.

— На “Запорожстали” образовалось три группы собственников. Как так получилось?

— Одновременно выкупали акции с одной стороны я с Ивановым, с другой Эдик Шифрин и Алекс Шнайдер, с третьей — Игорь Дворецкий и Виталий Сацкий. Мы все время проработали с ними на протоколах. Сторона А должна заплатить стороне В такую-то сумму в такой-то срок и все выполнялось. Простые человеческие отношения. Мы сейчас с Шифриным партнеры в Москве, вместе строим. Бизнес должен заканчиваться так, чтобы мы могли вернуться в партнерство.

Сацкий производственник и не вникал в продажи. Когда мы приватизировали завод, то пообещали, что он будет работать, сколько хочет. И когда завод перешел уже в собственность других акционеров, он остался работать. Игорь Дворецкий занимался больше финансами, банком, Эдик — экспортом, а мы приватизацией. Покупали и делили поровну на всех, с прибыли завода начали приобретать металлобазы, коксохим, горно-обогатительные комбинаты.

— Как вам удалось получить в управление госпакет “Запорожстали”?

— Мы создали “Центр народной экономики” и от его имени подали заявку, тогда это было очень модно. Я просто пришел в Фонд госимущества и рассказал, как могу поднять производство. Фонд посоветовался с правительством и нам передали “Запорожсталь” в управление.

— Говорят, все было не так просто и пакет этот вы получили по содействию Людмилы Кучмы…

— Я с ней познакомился четыре года назад. С президентом был знаком, но не очень тесно. Могу сказать, что ни президент, ни его жена никакого отношения к выделению мне пакета “Запорожстали” не имели. Заметьте, что у нас в партнерах не было ни одного чиновника, все три группы — бизнесмены. А если бы я этот вопрос пролоббировал — то какой-то пакеты был бы еще у кого-то.

— В 2007 году вы с Ивановым продали свои 33% акций “Запорожстали”. Почему?

— В 90-х годах было понятно, что начинает подыматься Китай. Он был всегда рынком сбыта и вдруг начал строить металлургические заводы. Это значит, что мы больше не сможем туда продавать. Более того, они строят новые, более эффективные заводы, у них ниже зарплата, дешевле энергетика и это значит, что они будут продавать металл дешевле на наши рынки сбыта. По большому счету, это тупиковая часть бизнеса, из которой мы решили выйти.

— Свой пакет вы продали оставшимся группам акционеров поровну?

— Продали пропорционально все, что у нас было в “Запорожстали”, вместе с ГОКами.

— Сколько получили за свой пакет?

— Свыше $400 млн.

— А сколько всего инвестировали в скупку акций?

— Около $70 млн., но нужно учитывать, что в конце 90-х это были совершенно другие деньги.

— А куда инвестировали полученные средства?

— Куда мы только их не инвестировали! В земельные участки, например. У нас есть 100 га земли в Трускавце, которые мы купили перед кризисом и заплатили около $15 млн. Хотели строить отель. Сейчас за такие деньги я этот участок не продам. Хорошо в то время купили объекты, на которых работаем — “Укрвино”, например.

— В 1998 году вы пошли в политику. Зачем?

— Интересный и сложный вопрос. Не готов пока отвечать.

— Скажите тогда, почему перешли из БЮТ в Партию регионов, вы стараетесь быть с властью, так проще?

— Мы всегда считаемся с властью. Когда бизнесмен идет в оппозицию, у меня это действие вызывает недоумение. Подсознательно я понимаю, что такой бизнесмен в будущем хочет добиться больше власти. Бизнес должен быть отдельно, независимо от политики. Если это было бы возможно, наверное, я не пошел бы в политику. Я про власть стараюсь не говорить плохо. Если хочешь говорить о ней плохо — уходи в оппозицию.

— Для большинства бизнесменов уход в политику — это government relations. Политика помогает бизнесу не в плане каких-то преференций, хотя и это тоже, а скорее в защите бизнеса. Такой себе зонтик от завистников. Какова была ваша цель ухода в политику?

— Вы уже ответили на этот вопрос.

— Писали, что вашу первую предвыборную кампанию в 1998 году финансировал Дмитрий Варварин.

— Мы никогда не брали денег на стороне для своих предвыборных кампаний. Обязательства в политике — это страшная вещь, хуже, чем обязательства по кредиту банка. Человек даст тебе рубль, а захочет получить сто в ответ и пять должностей.

— Были случаи, когда политика вредила вашему бизнесу?

— Следующий вопрос.

— Банкиры говорят, что у вас хорошая кредитная история и даже в кризис все обязательства выполняли. У вас была возможность платить или это вопрос репутации?

— Мы не любим быть кому-то должны. А если уже и заняли — то к заемным средствам относимся лучше, чем к своим. Репутация — это когда ты выбираешь выгодно тебе это или нет, а добросовестное обслуживание своих кредитов — это у нас в основе.

— Ваш банковский бизнес начался с “Национальных инвестиций”…

— Мы имели отношение к трем банкам — “Национальные инвестиции”, Реал банк в Харькове и “Хрещатик”. Первый мы продали менеджерам банка, с которыми сейчас в отличных отношениях, Реал банк продали в прошлом году нашим местным партнерам (после он был перепродан Сергею Курченко — Forbes). В “Хрещатике” у нас сейчас 37% акций, у Игоря Дворецкого 37% и у КГГА — 25%.

— Есть информация, что скоро могут пройти изменения в составе акционеров банка…

— Мы сейчас на распутье — покупать у Дворецкого его пакет или продать ему свой. Рынок банковский сегодня в очень плохой ситуации.

— В “Хрещатике” у вас есть какие-то льготы за статус акционера и безупречную кредитную историю?

— Нет. В “Хрещатике” у нас есть кредиты под 22-23% годовых в гривне.

— Где вы познакомились с Германом Грефом?

— 10 лет назад в России. Он тогда был министром. Я многому чему у него научился. У нас много совпадений — мы оба родились в Казахстане, в одной области, работали оба в Питере, хотя тогда не знали друг друга. Он все время учится и внедряет новые знания в жизнь. Я тоже все время стараюсь учиться. Он мне всегда новые книги по управлению дарит, и я стараюсь их все прочитать.

— Вам это знакомство помогло наладить контакт со Сбербанком, который в кризис открыл UDP кредитную линию на $135 млн?

— Хорошие отношения с Грефом не дают тебе права получать кредиты в банке. Он очень умный и осторожный человек. В 2007 году был бум на IPO и мы свою компанию тоже хотели вывести на биржу. У нас были лучшие аналитики, мы заплатили около $5 млн за due diligence, наняли два инвестбанка, тогда наша компания оценивалась в $1,5 млрд.

Мы быстро росли и была необходимость в финансировании, поэтому попросили у Сбербанка $500 млн. Нам согласились дать только $250 млн, а в кризис дали только $135 млн. Банк взял в залог все, что только можно было, они сами объехали все наши объекты, получили от нас личные гарантии и отслеживают до копейки, куда пошли их деньги.

— Вам пришлось перевести в Сбербанк все свои счета?

— Мы с удовольствием перевели к ним свои обороты, и это помогает экономить. Они нас так контролируют, что пропадает всякий соблазн взять оборотные деньги и вложить их в какой-то другой бизнес.

— Один из ваших партнеров — нынешний первый замминистра инфраструктуры Константин Ефименко. Как вы с ним познакомились?

— В начале 2000-х мы с Ивановым начали покупать акции Белоцерковского завода “Трибо”, собрали 12% и искали пути увеличения пакета. На этой теме и познакомились с молодым, предприимчивым и настойчивым бизнесменом Константином Ефименко. Вместе мы докупили до контрольного пакета, он занялся оперативным управлением и завод начал показывать колоссальный рост. Потом он выкупил нашу долю за хорошие деньги.

— На этом ваше партнерство не закончилось и вы пошли в Биофарму…

— По Биофарме я ему сам предложил войти в партнерство. Основное, что в бизнесе важно — это люди,а у него есть хватка, он понимает процессы. Это то партнерство, когда ты можешь подписать бумагу и спокойно спать. Человек мотивирован, эффективный, компромиссный — я люблю такое партнерство.

— Еще один ваш партнер — Вадим Гриб, вы вместе покупали акции “Росинки”. С ним как вы сошлись?

— В 2006 году к нам пришел директор завода и предложил продать акции. Актив был интересный, начали скупать. С другой стороны скупал акции Вадим, мы скооперировались. Для нас это была портфельная инвестиция, купили за $20 млн, продали через год стратегическому инвестору за $62 млн.

— Но в 2010 году выкупили все 100% обратно. Почему?

— Кризис внес свои коррективы и этот стратегический инвестор решил сократить производство и аннулировать это направление. Он пришел к нам и предложил выкупить обратно за $25 млн. Мы с ними доторговались до $12 млн, купили и опять продали. Получилось, что заработали на “Росинке” дважды.

Леся ВОЙТИЦКАЯ, Нина МИЩЕНКО