Пять идей для эффективных B2B-продаж

hbr-russia.ru, 1 сентября 2021. Опубликовано 08:30 19 сентября 2021 года Несмотря на то, что компании в попытках систематизировать работу ежегодно тратят на технологии миллиарды долларов, продажи в сфере B2B все так же не укладываются в понятную и упорядоченную схему.

Руководители отделов продаж не перестают удивляться, когда их ключевые клиенты не продлевают контракты, запуск нового продукта не достигает плановых показателей или торговый представитель упускает возможности для перекрестных продаж. Большинство отделов продаж не могут спрогнозировать, что им предстоит в следующем квартале, и не понимают, над чем работает армия их специалистов.

Продавцы систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) создали вокруг этих проблем глобальную индустрию, оцениваемую в $60 млрд. Каждая крупная организация в сфере B2B ежегодно вкладывает миллионы в технологии продаж, однако 62% из 167 компаний, недавно опрошенных Bain & Company, заявили, что рентабельность этих инвестиций не оправдывает ожиданий. То, что по расчетам компаний должно стать умной CRM-системой, в конце концов используется как простая система ведения бухгалтерии и управления потоками работ. Можно образно сказать, что они покупают мощный автомобиль, для которого у них нет опытного водителя.

В подобной ситуации оказалась глобальная технологическая компания после крупного слияния в 2015 году. У нее были большие планы по увеличению выручки — и два отдела продаж, у каждого свои сильные стороны, но разная культура и разные подходы к работе с продуктом на рынке. На завершение слияния могло уйти несколько кварталов, если не лет, но отделы продаж обязали двигаться быстрее и создать новую воронку продаж в течение нескольких недель.

За дело взялась небольшая операционная команда. Собрав все разрозненные наборы данных о клиентах в один, команда смогла увидеть неиспользуемые возможности. Чтобы изменить порядок работы системы продаж, было предложено задействовать сценарии продаж на основе данных — каждый из них представлял собой скоординированный ряд действий, позволяющих создать возможность для продажи конкретным существующим или потенциальным клиентам и успешно воспользоваться ею. Эти данные включали оценку возможной суммы расходов каждого клиента и крупного потенциального клиента, которая значительно превосходила их действительные траты.

Сценарии продаж уже какое-то время применялись в компании, в основном для ситуаций первостепенной важности: перед потенциально сложным кварталом, или когда нужно было помочь торговым представителям протолкнуть конкретную линию продуктов, или для запуска важного продукта. Операционная команда отслеживала применение сценариев, определяла, какие из них работают, и расширяла их, а неэффективные сценарии выводила из употребления.

Примечательно, что команда видела, как различные отделы были вынуждены сотрудничать при разработке и осуществлении сценариев. Необходимость координации означала, что команды, осуществляющие сценарий, встречались еженедельно, а различные отделы объединялись вокруг общей цели.

Команда предлагала идеи, на основе которых удавалось точнее решить, где, что и как должна продавать компания. Сценарии продаж заменили догадки надежными плановыми показателями и подробными инструкциями о следующих лучших действиях. Руководители отдела с уверенностью могли вносить точные изменения заранее, а не после подведения итогов. Вскоре компания начала добиваться постоянного роста продаж и увеличивать долю рынка, превосходя конкурентов и собственные ожидания после слияния.

Стратегия эффективного использования ограниченных финансовых ресурсов для продаж

Система сценариев продаж начала приживаться среди прогрессивных команд по всему миру аналогично тому, как во многих спортивных организациях стали применять данные и аналитику — в бейсбольном клубе “Окленд Атлетикс” первыми начали использовать саберметрику (использование статистики для полного и точного анализа игроков), о чем рассказывается в книге “Moneyball”. Используя данные, чтобы найти недооцененных спортсменов, определить наиболее влиятельных игроков и заменить интуитивно наработанные методы тренировки новыми подходами на основе статистики, спортивные команды улучшили свои показатели.

По опыту работы с сотнями торговых организаций мы выделяем пять основных идей, связанных со сценариями продаж, которые применяют компании, постоянно добивающиеся роста доходов и доли рынка. Анализ опрошенных нами компаний, работающих в сфере B2B, показал, что торговые организации с высокими показателями (определяемыми как рост доходов и доли рынка за последние два года) в 2,7 раза чаще опережали конкурентов по всем пяти направлениям, описанным ниже.

Подробные данные для каждой ситуации. Совокупная оценка затрат на продукт не имеет практического значения. Важно знать текущие и потенциальные расходы на уровне конкретного клиента. Например, на рынке систем телекоммуникаций поставщик, который намерен вытеснить конкурентов, должен знать слабые места конкурента А (трудности с кастомизацией потоков звонков) по сравнению с конкурентом В (проблемы с безопасностью), это позволит скорректировать маркетинговые послания и сценарии продаж для потенциальных клиентов.

Один из фондов прямых инвестиций, работающий в технологическом секторе, ввел стандартную практику составлять подобную базу данных для компаний в своем портфеле. В фонде понимают, какова для компаний, продающих образовательное программное обеспечение школьным округам США, ценность базы данных, где содержится каждый школьный округ страны и оценка суммы, которую он тратит на образовательное ПО, в зависимости от таких переменных, как количество детей школьного возраста, число школ и прогрессивность округа в отношении других технологий. Подобные подробные, конкретные данные позволяют торговому представителю перейти от слишком общего указания “продать продукт школьным округам Колорадо по списку” к более полезному “вот рейтинг лучших возможностей для продаж в Колорадо, и вот что наиболее важно для каждого школьного округа”.

Фабрика сценариев продаж. Важно собирать персонал, отвечающий за продукт, продажи и маркетинг, на регулярных совещаниях и планировать ряд конкретных торговых и маркетинговых действий. Однако многим компаниям не хватает скоординированных действий. Так, начальник отдела продаж одной компании-производителя программного обеспечения как-то сказал: “Я не разговаривал с командой, занимающейся разработкой продукта, несколько лет”.

Обычно команда составляет перечень материалов, которые будут использоваться в сценарии, уточняет, каким должен быть сильный законченный сценарий, и какие механизмы должны применяться, чтобы получить обратную связь и скорректировать его после тестирования в реальных условиях. Каждый сценарий имеет набор вариантов и вспомогательных материалов, позволяющих приспособить его к различным регионам или отраслям и отработать типичные модели поведения потенциальных клиентов. Кроме того, в нем предусмотрены рекомендуемые действия. Команда создает несколько десятков сценариев, которые можно использовать для привлечения новых клиентов, перекрестных продаж существующим клиентам, обновления истекающих контрактов и возвращения ушедших клиентов.

Применяя принцип фабричного производства к сценариям продаж, вы повышаете стабильность их применения.

Командный центр по отслеживанию сценариев продаж и управлению ими. Когда компании подбирают сценарии под известные возможности для продаж, операционная команда также выполняет функции лаборатории для тестирования и анализа его результатов. Эффективные сценарии можно развивать, повторять и предлагать другим командам продаж, в то время как неэффективные — совершенствовать или изымать.

Согласно нашему опыту, ведущие операционные команды продаж приписывают 60% или более объема продаж за квартал активно разрабатываемым и применяемым сценариям. Сценарии убедительно демонстрируют, идет ли процесс продаж по плану, и если нет, то рекомендуют альтернативные, более подходящие сценарии.

Последовательный активный коучинг. В последнем опросе торговых представителей мы обнаружили, что более половины из них не заплатили бы и доллара за час времени их менеджера, но 10% заплатили бы за тот же час $150—500. В чем разница? В эффективном коучинге.

Четкие сценарии продаж напоминают правила дорожного движения в оживленном городе и помогают менеджерам консультировать более эффективно. Вместо общих указаний продавать больше менеджеры могут обсудить, как использовать определенные сценарии с доказанной эффективностью при перекрестных продажах конкретному клиенту и разыграть по ролям возможные возражения.

Интегрированные технологии с широкими возможностями. Подходящие технологии — необходимое, но далеко не достаточное условие для развития успешных сценариев.

Лучшие из проанализированных нами компаний в 1,4 раза чаще в полной мере применяли технологические инструменты продаж и в 1,9 раза чаще полностью интегрировали их. Например, маркетинговый инструмент для подбора актуального контента должен быть подсоединен к системе поддержки продаж, чтобы торговые представители видели, какой контент получает высокий рейтинг для конкретного сценария.

Компания-поставщик программного обеспечения как услуги (SaaS) инвестировала в технологии по управлению отношениями с клиентами, автоматизации маркетинга, поддержки продаж и записи разговоров. Но все эти решения почти не использовались. Потратив время на то, чтобы надлежащим образом включить эти технологии в процессы продаж, компания смогла увеличить рост доходов на 200 базисных пунктов в течение нескольких недель.

Уважайте время клиентов

Согласованность и использование статистических методов анализа данных в системе продаж будет представлять ценность практически для любого сотрудника в этой сфере, а равно и для служб маркетинга. Руководители отделов продаж рассказывали нам, что довольны тем, как эти системы выбирают клиентов исходя из известных механизмов и затем направляют торговых представителей по нужным адресам с нужными материалами. Представители, работающие с клиентами, могут быстро посмотреть сценарий и предложить подходящее решение.

Но сценарии продаж выгодны и клиентам, так как в каждом из них определяется индивидуализированный маркетинговый контент, схема разговора, цены и свойства продуктов для удовлетворения уникальных потребностей клиентов. Наш недавний опрос покупателей в сфере B2B показал, что более 80% из них приходят на первую встречу с торговым представителем, имея критерии отбора и итоговый список продавцов.

Сценарии продаж позволяют торговым представителям встретить клиентов с нужной информацией в нужное время.

Об авторах

Джейми Клегхорн (Jamie Cleghorn) — партнер подразделения клиентской стратегии и маркетинга Bain & Company.

Джордан Ли (Jordan Lee) — партнер подразделения клиентской стратегии и маркетинга Bain & Company.

Элиза Кеннеди (Eliza Kennedy) — партнер подразделения клиентской стратегии и маркетинга Bain & Company.

Рэнди Хьюи (Randy Huey) — партнер подразделения клиентской стратегии и маркетинга Bain & Company.