“В ад по доброй воле”: почему мы работаем в токсичных организациях

hbr-russia.ru, 22 января 2021. Опубликовано 17:44 25 января 2021 года Феномен токсичности лежит в плоскости человеческих отношений и взаимодействия.

Неприятные мысли о новом рабочем дне. Липкий осадок после вчерашней встречи с руководителем. Пульсирующее волнение, которое сопровождает просмотр корпоративной почты. Желание стать незаметным или вообще заболеть и взять больничный на неопределенный срок. Если вы испытывали или продолжаете испытывать подобное в течение рабочей недели, то высока вероятность, что вы находитесь в токсичной профессиональной среде. Не стоит объяснять, какие вас ждут последствия для психического и даже физического здоровья, если вы долго находитесь в таком месте. Я сама не раз сталкивалась с токсичной атмосферой, поэтому считаю важным разобраться в феномене корпоративной токсичности и узнать, почему многие люди продолжают работать в подобных компаниях и считают свою работу престижной.

Токсичность всегда имеет лицо

Российской корпоративной культуре не более 30 лет, она пока находится в стадии развития. Ей присущи как позитивные черты (предприимчивость, скорость, тяга к инновациям), так и негативные (авторитарность, обесценивание, запугивание, равнодушие).

Токсичной может быть любая организация, любой формат человеческого сотрудничества, где участвует более одного индивидуума. В этом случае один или несколько человек (чаще всего они находятся на вершине иерархии) используют деструктивные методы управления и взаимодействия, ущемляющие достоинство и права других. Среди самых ярких проявлений — унижение, злоба, зависть, интриги и манипулирование. Такая среда наносит наибольший урон самооценке.

Во время интервью с работниками, побывавшими в токсичной рабочей среде, выяснился один ключевой момент. Описывая свой опыт, они почти всегда ссылаются на конкретный источник токсичности: своего руководителя, коллегу, подчиненного. Иными словами, феномен токсичности лежит в плоскости человеческих отношений и взаимодействия. Если же работа становится некомфортной из-за излишней бюрократизации, сложности и дезорганизации процессов, то имеет смысл говорить, что она не токсична, а скорее неэффективна. Важно различать эти понятия.

Признаки токсичности

Практически любая организация обладает теми или иными чертами токсичности, но бывает, что негативные свойства сгущаются и становятся узнаваемой чертой конкретного работодателя. В ряде случаев можно наблюдать удивительный факт: на место вымотанных сотрудников приходят новые желающие “испытать себя”, а дела у этой компании по-прежнему идут хорошо. Что же заставляет или даже влечет людей выбирать токсичные организации?

По итогам интервью с респондентами можно сформулировать несколько причин.

Вполне очевидная материальная составляющая — зарплата выше рыночной с сопутствующим социальным пакетом. В начале карьеры сотрудники очаровываются уровнем дохода, но вскоре понимают, что деньги — скоропортящийся мотиватор.

Попытка доказать себе и окружающим, что ты “крепкий орешек”, способный преодолеть агрессивную и недружелюбную атмосферу в компании, а может, даже поменять ее к лучшему.

Вера в нетоксичного руководителя. Сотрудник думает, что нанимается именно к хорошему начальнику, а не в плохую компанию.

Работа подразумевает минимальное взаимодействие с другими людьми, поэтому кажется, что лично тебя токсичная атмосфера не коснется.

Желание получить солидную строчку в резюме. После работы в такой компании можно позиционировать себя как состоявшегося профессионала.

Просто хочется попробовать.

Все это не означает, что токсичная среда притягивает исключительно любителей корпоративного экстрима. К тому же работодателям также приходится платить за свою токсичность немаленькую цену. Вот некоторые условия, при которых возможен подобный стиль управления.

Бешеная харизма руководителя, которому сотрудники готовы прощать если не все, то очень многое. Зато потом можно будет козырнуть полученным опытом работы “под ТАКИМ человеком”.

Готовность к высокой текучке в организации, что влечет за собой немалые расходы по поиску, адаптации, развитию и увольнению сотрудников.

Компенсация выше среднерыночного уровня.

Если эти базовые условия присутствуют, работодатель может позволить себе быть токсичным. Если нет, то его существование в подобной парадигме будет проблемным и недолгим.

Для полноты картины было бы интересно разобраться, что за люди работают в токсичных организациях, за счет каких навыков им удается там удержаться и даже строить карьеру. Речь идет не о токсичных руководителях, а об основной массе сотрудников, работающих под их началом.

Ген дракона

Есть древняя восточная легенда о злом драконе, которого столетиями никто не мог победить. Все отважные герои после схватки с ним бесследно исчезали. Как оказалось, причина была проста: смельчаки с завидной регулярностью убивали дракона, а затем сами в него и превращались, соблазнившись властью и сокровищами чудовища.

Если развить метафору, получается, что в токсичной организации (“обитель дракона”) человек либо погибает сам (в данном случае увольняется), либо становится таким же драконом. Единственная разница: в легенде дракон был один, а в реальных условиях корпоративной жизни их может быть целая стая.

Таким образом, поработав в токсичной среде, специалист может либо принять “ген дракона” и стать успешным, либо остаться самим собой, что часто сулит весьма неопределенное будущее в этой организации. Принятие “гена” сотрудник не всегда может осознать и отрефлексировать. Он, как правило, не замечает специфичных изменений в себе, но окружающие все видят и могут ему сообщить об этом. В таких случаях “носителю гена” необходимо решить, хочет ли он оставить дракона как часть своей личности или же считает это неприемлемым. Есть разные пути, как выкорчевать инородный “ген”: постоянное наблюдение за собой, коучинг, психотерапевтические консультации и т. д.

Но не стоит думать, что в токсичной среде есть только один сценарий, когда кто-то кого-то съедает. Вариантов, к счастью, множество.

Ремора в свите

“Реморой” называется вид лучеперых рыб из семейства прилипаловых. Они сопровождают акул, пользуются их покровительством и получают остатки добычи. И одновременно это еще одна метафора, обозначающая особый путь выживания в токсичных организациях. Практически за любым хищником следуют те, кто ждет благ, перепадающих после охоты. Чем крупнее хищник, тем больше вокруг него ремор. Их количество особенно бросается в глаза, когда речь идет о высоких позициях в крупных токсичных организациях. Талант этих людей — умение создавать особую атмосферу комфорта для своего “покровителя”, а также абстрагироваться от той негативной эмоциональной среды, которую он создает. Чувство доверия, которое может вызвать “ремора”, снижает уровень стресса и агрессии у “хищника”. При этом с чувствами самой “реморы” никто особо не церемонится. Эмоциональные срывы токсичных руководителей на своих приближенных, увы, не редкость.

Возникает вопрос, как долго “ремора” может выдерживать токсичные действия по отношению к самой себе? Вероятно, она как-то пополняет свой внутренний ресурс и тогда негативных последствий не возникает. В противном случае взаимодействие с “покровителем” может пойти по весьма драматичному сценарию.

Мой отдел — моя крепость

Практически в любой, даже самой что ни на есть токсичной корпоративной среде, перемалывающей людей, есть шанс создать свою “крепость” или “оазис”. Это потребует незаурядных личностных и управленческих качеств от того, кто будет эту “крепость” строить. Фактически речь идет про создание собственного подразделения, изолированного от внешних негативных воздействий. Важное условие: чтобы не быть разрушенной, “крепость” должна производить что-то очень ценное для всей организации. Например, какой-то уникальный продукт или услугу, которую сложно заменить или скопировать. Глава “крепости” должен выстраивать и управлять сложной системой взаимодействия с внешней средой, не допускать проникновения токсичности внутрь, замыкать все внешние контакты на себя и предоставлять обитателям “крепости” возможность спокойно работать и заниматься творчеством. Если “крепость” построена и управляется правильно, она способна сама генерировать ресурс для своего руководителя, чтобы он успешно противостоял токсичному окружению. У такого подхода становится все больше сторонников, но здесь нужно иметь высокую квалификацию и харизму.

Выжить любой ценой

Беар Гриллс или Федор Конюхов — это яркие примеры выживателей-экстремалов. В какой-то степени их опыт может пригодиться в токсичной корпоративной среде, которая предъявляет повышенные требования к “рейтингу выживаемости” сотрудников. Есть люди, которые испытывают своего рода удовольствие, повышая свой “рейтинг”. Устраиваясь на работу в токсичную организацию, они ставят конкретную цель — преодолеть себя в течение определенного времени. Временное ограничение очень важно: такая установка позволяет четко сфокусировать свои ресурсы на выполнение поставленной задачи. Суть задачи в данном случае ничего не меняет: это может быть получение навыка работы со сложными проектами, умение справляться со стрессом и оставаться эффективным и т. д. Пройдя через испытание, люди движутся дальше и, как правило, покидают компанию. В дальнейшем “экстремалы” даже с юмором вспоминают полученный опыт — это свидетельствует о том, что он не был для них травматичным.

Замучен тяжелой неволей

Компания, которая для большинства сотрудников будет считаться “токсичной”, для “мученика” будет местом силы. Дело в том, что этих людей мотивирует идея пострадать за что-то — так они получают подтверждение собственной нужности и значимости. Все проявления токсичной среды в виде агрессии, унижения и прочего негатива, направленного в свою сторону, “мученики” воспринимают как индикатор особого назначения в организации и верят, что их самопожертвование будет замечено. Кем и как? Для “мученика” это не столь важно. Главное, показать самим себе и окружающим, что он работает “на разрыв аорты”, а значит, стал незаменимым сотрудником и долгожителем токсичной организации.

Путь самурая

Может показаться, что выше представлен набор “корпоративных фриков”, которых уважающий себя человек должен обходить стороной. Однако жизнь в токсичных компаниях устроена намного сложнее, и “видовой состав обитателей” гораздо богаче. Мы описали наиболее ярких персонажей, с которыми так или иначе сталкивались большинство людей. Важно также понять, как разработать личную стратегию, если вы сами вдруг попадете в токсичную среду.

На интуитивном уровне сотрудники обычно выбирают стратегию выживания: продержаться в токсичной компании определенное время без урона для собственной карьеры и психического здоровья. Они пытаются понять, куда направлено основное течение, кто главные пловцы, “акулы”, стараются потихоньку грести в том же направлении, не задев никого плавником и выполняя свои базовые обязанности. А попутно высматривают пути выхода из этого водоворота.

Следующий стратегический уровень — проявить себя как зрелый профессионал, выйти за рамки формальных задач, попытаться построить что-то выдающееся, невзирая на ядовитость и сопротивление окружающих. Это создаст фундамент для высшего стратегического уровня.

На высшем уровне человек может попытаться изменить саму среду и задать новые правила, нейтрализующие ее токсичность. Нельзя сказать, что это гарантированный путь к успеху: риск неудачи крайне высок. В такую игру играют немногие, а выигрывают единицы. Не исключено, что добившись успеха, человек может сам стать “драконом”, потому что искушение слишком велико.

Смысл токсичного опыта

Токсичный опыт — это тоже опыт. В подобной компании можно многому научиться, если есть желание и готовность поработать в отравленной среде. Важно ставить для себя четкую цель, для чего вы приходите, что хотите получить, окупятся ли приложенные усилия. Работу в токсичной организации можно воспринимать как своего рода экстремальное профессиональное путешествие. Не забудьте только взять с собой “снаряжение”: крепкие нервы, здравый смысл и самооценку, не слишком зависящую от мнения окружающих.

Если же такое путешествие вас не прельщает, можно откровенно признаться себе, что вы вне игры, и со спокойной душой заняться поиском компании, отвечающей вашим представлениям о профессиональном комфорте и самореализации.

Ольга СЕМЕНОВА, директор образовательных программ Московской школы управления “Сколково”