Тони Шей: человек, доставлявший счастье

01.12.2020 08:06 | Укррудпром

hbr-russia.ru, 30 ноября 2020. Опубликовано 07:20 01 декабря 2020 года Наш девиз был таким: большую часть денег, которую обычная компания бы потратила на рекламу, нужно инвестировать в сервис, — и тогда клиенты будут рассказывать о нас знакомым, то есть сами займутся маркетингом.

От редакции. Ушел из жизни Тони Шей, предприниматель, инвестор и бывший гендиректор Zappos — компании, славящейся своей клиентоориентированностью и “бирюзовыми принципами” работы. Отдавая дань памяти этому выдающемуся бизнесмену, мы публикуем статью Тони Шея из архива HBR, в которой он рассказал о том, как возглавил небольшой обувной интернет-магазин из Калифорнии и сделал из него одну из самых клиентоориентированных компаний.

За годы, прошедшие после основания Zappos, нам пришлось принять немало важных решений. Одно из главных мы приняли в начале 2004 года, за обедом в Chevys — сетевом мексиканском ресторане в Сан-Франциско. Мы не думали, что нам придется делать судьбоносный выбор, держа в руке фахитас, — но когда работаешь в быстрорастущей компании, многие решения приходят в неожиданные моменты.

На тот момент Zappos было почти пять лет. Я стал инвестором компании после того, как компанию LinkExchange (в которой я был соучредителем) в 1998 году купила Microsoft. Сначала мне показалось, что продавать обувь в онлайне — это образцово плохая идея для интернет-стартапа, но основатель Zappos Ник Суинмерн объяснил, что объем рынка обуви в США составлял $40 млрд, и 5% этого объема уже тогда приходилось на почтовые заказы. Изначально это была одна из нескольких десятков моих инвестиций, но к 2000 году я стал штатным сотрудником Zappos.

Мы пережили крах доткомов, и наш общий объем продаж продолжал расти — с нуля в 1999 году до $70 млн в 2003-м. Однако в те годы у нас почти не было денег, и нам было сложно справиться с ростом. В начале 2004 года нашей главной проблемой был сервис, а точнее, поиск подходящих сотрудников для колл-центра. Вы можете удивиться: зачем интернет-компании столько думать о колл-центре, если по телефону происходит только 5% наших продаж? Но мы обнаружили, что в среднем клиенты звонят нам как минимум по одному разу, — и если мы правильно распорядимся этим звонком, у клиента останутся положительные эмоции и он надолго нас запомнит. Каждый день мы получаем тысячи звонков и электронных писем, и каждый из них дает нам возможность укрепить репутацию Zappos как компании с самым лучшим сервисом.

Наш девиз был таким: большую часть денег, которую обычная компания бы потратила на рекламу, нужно инвестировать в сервис, — и тогда клиенты будут рассказывать о нас знакомым, то есть сами займутся маркетингом. Но для этого нужны правильные кадры — а у нас никак не получалось найти достаточное количество квалифицированных и старательных сотрудников для службы поддержки в районе нашего офиса в Сан-Франциско.

Проблема начинала становиться серьезной. В Сан-Франциско вообще сложно найти людей, которые хотят строить карьеру в клиентской службе — это не соответствует менталитету Кремниевой долины. Сказывается также высокая стоимость жизни: в Сан-Франциско невозможно купить дом на зарплату сотрудника колл-центра. Поэтому на телефонах у нас работали в основном временные сотрудники, и они не всегда предоставляли клиентам такой качественный сервис, который те заслуживали.

Может быть, отдать это на аутсорс?

К концу 2003 года мы начали изучать разные варианты расширения колл-центра. Мы рассматривали вариант отправить его на аутсорс в Индию или Филиппины: встретились с несколькими аутсорсинговыми компаниями, выслушали их питчи и провели для примера несколько звонков. Но в случае индийских компаний было сразу понятно, что с вами говорит человек из другой страны. Дело не только в акценте — они просто не понимали нюансов американской культуры. Что бы они стали делать, если клиентка, например, попросила их найти туфли, как у Джулии Робертс в “Ешь, молись, люби”?

Мы не хотели отдавать колл-центр на аутсорс, потому что мы уже работали с аутсорсингом, и это было не очень хорошо. Более того, один из главных выводов, который мы сделали в первые годы работы Zappos, звучит так: никогда не отдавайте на аутсорс свою основную компетенцию, особенно если вы — маньяки клиентского сервиса. Сначала, сразу после основания, Zappos работала с прямыми поставками: у нас не было собственных складов, и мы полагались на производителей, которые напрямую отправляли товары нашим клиентам.

Эта система всегда работала довольно плохо. У нас не было полной и точной информации о наличии товаров на складах поставщиков, а поскольку эти склады были разбросаны по всей стране, предсказать время доставки было нельзя. Тогда мы отказались от прямых поставок и начали покупать обувь у производителей, но отдали хранение на аутсорсинг отдельной компании из Кентукки. Получилось тоже не слишком хорошо. Как интернет-магазин, мы должны были с самого начала считать работу со складами нашей основной компетенцией. Это была одна из наших главных ошибок: нам казалось, что сторонняя компания сможет заботиться о наших клиентах не хуже, чем мы сами. Если бы мы не успели быстро открыть собственные склады, эта ошибка бы уничтожила Zappos.

Поэтому мы решили, что в колл-центре должны работать наши штатные сотрудники. Но в Сан-Франциско их по-прежнему было мало. Можно было нанять штатных сотрудников в других городах и организовать колл-центр по спутниковой связи. Но это бы значило, что наши слова расходятся с делом. Если мы действительно хотим выстроить свой бренд как бренд с самой лучшей клиентской поддержкой, этим должна заниматься вся компания, а не только одно отделение.

Семь способов добиться исключительного качества клиентского обслуживания

1. Обслуживанием клиентов должна заниматься вся компания, а не один отдел.

2. Расширяйте компетенции специалистов по обслуживанию клиентов, чтобы они могли самостоятельно решать большинство вопросов, не переадресуя их на вышестоящий уровень.

3. Не держитесь за клиентов, которым невозможно угодить и которые оскорбляют ваших сотрудников.

4. Не нужно замерять время обработки звонков, предлагать более дорогостоящие товары и использовать предписанные сценарии разговоров с клиентами.

5. Не прячьте свой телефонный номер. Разговор с клиентом очень важен для вас.

6. Расценивайте издержки на обработку клиентских звонков не как расходы, а как маркетинговые инвестиции.

7. Отдавайте должное качеству клиентского обслуживания, говорите о нем в компании на всех уровнях и отмечайте лучшие практики.

Мы решили перевезти весь наш штаб из Сан-Франциско в другой город и организовать там колл-центр (сотрудников которого мы недавно начали называть Командой по лояльности клиентов, или КЛК). Мы рассматривали более дешевые города с недорогим жильем и большим количеством людей, которые были бы готовы строить карьеру в колл-центре интересной растущей компании. Мы подробно изучили стоимость недвижимости, зарплаты и стоимость жизни в разных городах и составили следующий список: Финикс, Луисвилл, Портленд (Орегон), Де-Мойн, Су-Сити и Лас-Вегас.

За обедом в Chevys мы обсудили все эти варианты. Хватит ли у нас денег перевезти всех сотрудников в другой город? Сколько наших сотрудников вообще захотят уезжать из Калифорнии? Стоит ли ради потенциальной выгоды дестабилизировать нашу молодую компанию? Какое решение будет лучшим для нашей корпоративной культуры?

Звоните нам в любое время

Если бы мы переехали, это бы стало очередным шагом к нашей цели: обеспечить элитный клиентский сервис. Поставив себе такую цель, мы стали вести бизнес иначе, чем многие из наших конкурентов. Например, внутри США мы стали предлагать бесплатную доставку в обе стороны, чтобы минимизировать риск и максимизировать удобство. Поэтому клиенты часто заказывают у нас по пять пар обуви, а потом отправляют обратно те, что им не подошли или просто не понравились — и все это бесплатно. Лишние расходы на доставку для нас ощутимы, но мы воспринимаем их как расходы на маркетинг. Кроме того, вернуть товар можно в течение 365 дней — специально для тех, кто долго не может принять решение. (Изначально вернуть товар можно было только в течение 30 дней, но мы несколько раз продлевали этот срок по просьбам наших клиентов — и чем дольше был период возврата, тем лояльнее они становились.) Возвратов у нас много (более трети от валового дохода), но мы понимаем, что наши клиенты станут покупать больше и будут более довольны нами, если мы сведем риск при покупке к минимуму.

Наша ориентация на клиентский сервис бросается в глаза и на нашем сайте. На многих сайтах, чтобы добраться до контактной информации, приходится сделать как минимум пять кликов — потому что на самом деле компания не слишком хочет, чтобы вы с ней связывались. А когда вы туда все-таки доберетесь, то найдете только форму для запросов или адрес электронной почты. У нас все наоборот. Мы разместили наш номер телефона (800-928-7671, на случай, если вы захотите нам позвонить) сверху на каждой странице сайта, потому что мы действительно хотим общаться со своими клиентами. Наш колл-центр работает круглосуточно и без выходных.

Мы рассматриваем каждый контакт с клиентом с точки зрения позиционирования бренда, а не с точки минимизации расходов, поэтому наш колл-центр сильно отличается от многих других. Например, большинство колл-центров измеряют качество работы сотрудников по так называемому “среднему времени обработки”, то есть по количеству звонков, которые сотрудник может принять за день. В таком случае сотрудники стараются как можно быстрее закончить разговор, и мы считаем, что это не ведет к улучшению сервиса. Кроме того, большинство колл-центров используют скрипты и заставляют сотрудников пытаться продавать более дорогие товары, чтобы заработать больше денег.

В Zappos мы не рассчитываем эффективность работы сотрудников колл-центра по времени звонка. (Самый длинный звонок — от клиентки, которая просила ей помочь, пока она смотрела, наверное, несколько тысяч пар обуви, — продолжался почти шесть часов.) И мы не навязываем клиентам более дорогие товары — это обычно их только раздражает. Для нас важно другое: сотрудник должен сделать для каждого клиента все возможное. У нас нет скриптов, потому что мы хотим, чтобы во время каждого звонка сотрудники выражали свою настоящую личность и создавали личную эмоциональную связь с каждым клиентом.

Когда один из сотрудников колл-центра узнал, что наша постоянная клиентка забыла отправить нам пару обуви, которую собиралась вернуть, потому что у нее умер родственник, он отправил ей цветы — и теперь она останется нашей клиенткой на всю жизнь. А однажды мы поехали на конференцию по продажам обуви в Санта-Монике и после долгой прогулки по барам вернулись в отель, чтобы заказать еду, но оказалось, что обслуживание номеров работает только до одиннадцати. Мы не смогли самостоятельно найти ресторан с доставкой после полуночи и убедили одну из наших спутниц (которая не работала в Zappos) позвонить в наш колл-центр и спросить о помощи — а сами слушали звонок по громкой связи. Сотрудница колл-центра сначала немного удивилась, но быстро взяла себя в руки и поставила звонок на удержание. Уже через две минуты она назвала нам пять ближайших открытых ресторанов с доставкой в Санта-Монике.

Сегодня много говорят о социальных сетях и “интеграционном маркетинге”. Но мы убеждены — телефон остается одним из лучших каналов брендинга, как бы несексуально и нетехнологично это ни звучало. Вы на 5—10 минут получаете полное внимание клиента, — и если вы все сделаете правильно, клиент надолго запомнит ваш разговор и расскажет о нем своим знакомым.

Обычно, когда отделения маркетинга рассчитывают отдачу на инвестиции, они воспринимают пожизненную ценность клиента как фиксированную величину. А мы считаем, что эта величина может расти, если мы создадим положительные эмоциональные ассоциации с нашим брендом. Поэтому большинство нашей работы по обслуживанию клиентов приходится на период после продажи. Например, для большинства наших лояльных постоянных клиентов мы устраиваем сюрпризы и дарим им доставку на следующий день, даже если они выбрали бесплатную медленную наземную доставку. Наши склады работают каждый день и круглые сутки, и это недешево. Чтобы сделать работу склада эффективнее, нужно подождать, пока накопится побольше заказов: тогда сборщику придется меньше ходить за каждым заказом, и плотность сбора заказов повысится. Но у нас нет цели максимизировать эффективность. Наша цель — максимизировать пользовательский опыт, а в интернет-торговле для этого нужно как можно быстрее доставлять заказы клиентам.

Чему мы учимся у Amazon

Обсудив переезд штаба, мы остановились на Лас-Вегасе. Мы не стали консультироваться с советом директоров или инвесторами, а просто поставили их в известность. (Здесь нам помог тот факт, что в Неваде нет подоходного налога — наверняка многие решили, что мы переезжаем именно из-за этого.) Лас-Вегас был не самым дешевым вариантом из нашего списка, но мы подумали, что именно он больше всего устроит наших текущих сотрудников. У него были и другие преимущества. Лас-Вегас — ночной город, и его жители привыкли работать в любое время, так что нам будет легче найти людей, согласных на ночные смены в колл-центре. А поскольку большую часть экономики города составляет гостиничный бизнес, у людей здесь подходящий менталитет для работы в клиентском сервисе — они привыкли считать клиентов своими гостями.

Через два дня после обеда в Chevys мы созвали встречу компании, объявили, что переезжаем в Лас-Вегас, и пообещали оплатить расходы по переезду и найти новое жилье всем, кто согласится ехать с нами. Аудитория была шокирована. Мы сказали сотрудникам подождать неделю перед тем, как соглашаться или отказываться от предложения.

На тот момент в нашем офисе в Сан-Франциско работало около 90 сотрудников. Я думал, что не более половины из них будут готовы сорваться и переехать вместе с компанией, поэтому был приятно удивлен, узнав, что на переезд согласны 70 человек. Для них это было в первую очередь нечто смелое и захватывающее. В общей сложности переезд обошелся нам примерно в $500 тыс. — тогда это была для нас большая сумма. Кроме того, нам пришлось пожертвовать хорошими кадрами: например, наш самый звездный разработчик очень любил Сан-Франциско и решил остаться. А для тех, кто все же согласился переехать, это был настоящий прыжок веры. Например, один сотрудник устроился в Zappos за 10 дней (и сыграл свадьбу за 15 дней) до объявления наших планов, но все равно решил переехать — и, к счастью для него, жена переехала вместе с ним.

Хотя решение о переезде было принято не в самый лучший момент (мы переехали на пике бума недвижимости в Лас-Вегасе, и вскоре цены на недвижимость сильно упали), оно оправдалось сразу по нескольким причинам. Во-первых, когда мы приехали в Вегас, мы здесь никого не знали, кроме друг друга. Наша корпоративная культура всегда была сильна, а теперь стала еще сильнее. Когда мы расширялись, то старались нанимать только людей, с которыми нам было бы приятно общаться и после работы — и так получалось, что многие из наших лучших идей рождались по вечерам, в барах.

К 2008 году валовый объем продаж достиг $1 млрд, но из-за экономического кризиса год выдался безумным. Мы продолжали расти, но поняли, что тратим слишком много для нашей прибыли. Рассчитывая на более быстрый рост, мы наняли слишком много людей. В конце года мы решили уволить 8% сотрудников, и это было одно из самых тяжелых решений за историю компании.

В 2009 году мы согласились продать Zappos компании Amazon. В Amazon всегда говорили, что их цель — стать самой клиентоориентированной компанией мира, но их подход был более технологичным, чем наш. Они стремились создать такой удобный и функциональный сайт, чтобы клиентам не приходилось звонить в колл-центр. Мы же были компанией “с человеческим лицом” и старались установить личную связь с клиентами. Но после продажи мы научились у Amazon работе с технологиями. Мы начали отслеживать некоторые метрики, которые отслеживает Amazon, и узнали, как устроена их система складов. Кроме того, мы расширили ассортимент и теперь работаем не только с обувью, но и с одеждой, товарами для дома, косметикой и другими вещами.

Сейчас у нас более 1,8 тыс. сотрудников. Начальная зарплата в нашем колл-центре — примерно $11 в час, это средняя цифра в этой сфере по Лас-Вегасу. Но поскольку Zappos считается отличным местом для работы (мы не раз попадали в список лучших работодателей Fortune), желающих устроиться к нам хватает. В прошлом году заявки на работу с нами подавали 25 тыс. человек, а мы наняли только 250. Как-то мне сказали, что, по статистике, устроиться работать в Zappos сложнее, чем поступить в Гарвард — и это показывает, что нам удалось создать очень сильную корпоративную культуру.

Сейчас я считаю, что большая часть нашего роста за последние несколько лет объясняется тем, что мы вкладывали время, деньги и ресурсы в три ключевых сферы% клиентский сервис, корпоративную культуру и обучение и развитие сотрудников. Переезд в Лас-Вегас помог нам стать лучше во всех трех этих сферах. И если вы хотите узнать, как работает наш колл-центр, просто поднимите трубку и позвоните нам.

 

Добавить комментарий

Автор:

Введите Код, указанный на рисунке
 




Новини

10:24 - Доля “Нафтогаза” на рынке поставок газа для населения выросла до 9%
10:24 - Кабмин и мэры договорились о мерах для сдерживания роста тарифов на отопление
10:24 - Вагоностроительный завод Сергея Тигипко начал производство цистерн
10:24 - Афера с референдумами. В чем опасность новой игрушки Зеленского
10:24 - Белоцерковская ТЭЦ Константина Жеваго проиграла суд Налоговой на 736 млн гривен
10:24 - Всемирный банк выделит Украине 2,5 млрд гривен на закупку вакцины против коронавируса
10:24 - Николаевская “Зоря-Машпроект” станет голоаным предприятием холдинга “Морские системы”
10:10 - Правобережний відділ організації роботи
09:30 - Грузия привлекла вдвое больше средств ЕБРР на фоне замедления кредитования Украины
09:30 - “Кузня” Сергея Тигипко готовит встречный иск к Минобороны
09:30 - Правительство пытается урегулировать защиту национального производителя
09:30 - Кабмин одобрил изменения в постановление о границах акваторий 5 морских портов
09:30 - Катарская компания покупает еще 6 электростанций у UDP Василия Хмельницкого
09:24 - Британский фунт (GBP) проторговывает область многомесячных max...
09:18 - Медицинская реформа в Украине должна быть продолжена, но с учетом вызовов пандемии
09:18 - Львовводоканал провел тендер на ОСАГО и страхование добровольных пожарных дружин
09:16 - У 2020 році до загального фонду держбюджету надійшло 68,4 млрд грн акцизного податку з вироблених в Україні товарів
09:16 - Повідомлено про значення коефіцієнта індексації нормативної грошової оцінки земель за 2020 рік
09:15 - Новації у застосуванні РРО
09:15 - Закон України № 1072: коли податковий орган відмовляє у списанні сум недоїмки, штрафних санкцій і пені з єдиного внеску
09:15 - Закон України № 1072: до яких платників не застосовуються положення п. 23 підрозділу 10 розділу ХХ ПКУ
09:14 - Єдиний рахунок працює
08:54 - Укладено Угоду про міжвідомче співробітництво між Державною службою фінансового моніторингу України та Комісією з регулювання азартних ігор та лотерей
08:54 - Оперативна інформація про поширення коронавірусної інфекції 2019-nCoV
08:36 - Донбасс против Невады. Нужен ли Илону Маску украинский литий
08:36 - СБУ отчиталась о нейтрализации 600 кибератак на госресурсы в прошлом году
08:36 - Кабмин отказался поддержать предложение главы Минэнерго о передаче “Укртранснафты”
08:36 - Скидка-обманка. Почему после фиксации цены газа на 6,99 за коммуналку украинцы могут заплатить больше
08:36 - Минэкономики начинает эксперимент с бесплатного обучения безработных для IT-сферы
08:36 - Владелец российской “Северстали” лишил сына наследства за “двойки”


Більше новин

ВалютаКурс
Австралійський долар21.7957
Канадський долар22.2171
Юань Женьміньбі4.3599
Куна4.5151
Чеська крона1.3071
Данська крона4.5907
Гонконгівський долар3.6383
Форинт0.095547
Індійська рупія0.3861
Рупія0.0020094
Новий ізраїльський шекель8.6671
Єна0.27167
Теньге0.067384
Вона0.025633
Мексиканське песо1.4367
Молдовський лей1.6265
Новозеландський долар20.126
Норвезька крона3.3088
Російський рубль0.38348
Саудівський ріял7.5181
Сінгапурський долар21.2648
Ренд1.8873
Шведська крона3.3686
Швейцарський франк31.6769
Єгипетський фунт1.7934
Фунт стерлінгів38.5415
Долар США28.2035
Білоруський рубль11.1125
Азербайджанський манат16.602
Румунський лей7.0067
Турецька ліра3.7865
СПЗ (спеціальні права запозичення)40.6159
Болгарський лев17.4656
Євро34.1488
Злотий7.5346
Алжирський динар0.21416
Така0.33343
Вірменський драм0.054105
Іранський ріал0.0006732
Іракський динар0.019366
Сом0.3421
Ліванський фунт0.018756
Лівійський динар21.1383
Малайзійський ринггіт7.0047
Марокканський дирхам3.1763
Донг0.0012244
Бат0.9445
Дирхам ОАЕ7.698
Туніський динар10.5192
Узбецький сум0.0026988
Новий тайванський долар1.006
Туркменський новий манат8.0785
Ганське седі4.8198
Сербський динар0.29536
Сомоні2.5022
Ларі8.6366
Бразильський реал5.4505
Золото51890.21
Срібло711.64
Платина30695.84
Паладій66787.86

Курси валют, встановлені НБУ на: 21.01.2021

ТікерOpenMaxMinCloseVolume
BAVL0.460.460.460.464600.00
MHPC1801801801801800.00
SHCHZ15.815.815.815.815800.00

Дані за 20.01.2021