Три этапа кризиса: как бизнесу пережить пандемию COVID-19 и что делать дальше

hbr-russia.ru, 18 ноября 2020. Опубликовано 17:37 23 ноября 2020 года Стало ясно, что кризис продлится дольше, чем несколько недель, и компании ищут долгосрочные подходы.

Во время кризиса, вызванного пандемией COVID-19, я беседовал со многими CEO, которые говорили, что их основным приоритетом является, естественно, безопасность и благополучие их сотрудников. Мы можем видеть множество примеров вдохновляющих действий, предпринятых CEO и компаниями в поддержку команды. Но стало ясно, что кризис продлится дольше, чем несколько недель, и компании ищут долгосрочные подходы.

По моим наблюдениям, руководителей занимают две основные идеи.

Во-первых, учитывая масштабы шока и проблем, вызванных кризисом, компании должны принимать во внимание весь спектр личных потребностей сотрудников. Конечно, безопасность крайне важна, но также необходимо помнить о потребностях более высокого уровня, таких как потребность в правде, стабильности, искренних отношениях, самоуважении, росте и значимости в контексте кризиса.

Во-вторых, многие CEO, анализируя кризис, выделяют три основных этапа. Они могут по-разному называть их и приписывать им разную длительность, но всегда подразумеваются три временных горизонта: этап изоляции, этап возобновления деятельности и этап после окончания пандемии COVID-19.

Руководители смогут добиться более высоких результатов, если будут учитывать особенности каждого из этапов и гибко оказывать поддержку сотрудникам в соответствии с ситуацией. Как компании могут удовлетворить потребности работников на каждом этапе?

Потребности на этапе изоляции

Во время первого этапа компании стремятся обеспечить физическую безопасность своих работников. Они переводят их на удаленную работу, проводят санитарную обработку помещений там, где присутствие специалистов необходимо, и меняют операционные модели — например, вводя бесконтактную доставку.

Кроме физической безопасности они также стараются обеспечить и финансовую. Многие старались сохранять штат как можно дольше, даже если это потребовало отправить сотрудников в отпуск без сохранения содержания, повышали ставки для работающих непосредственно с клиентами. Некоторые создали фонды помощи сотрудникам для удовлетворения их неотложных потребностей. Где-то руководители высшего звена и члены совета директоров сократили собственные зарплаты, многие обеспечили помощь с уходом за детьми и предоставили свободное время, чтобы позаботиться о близких.

Поднимаясь еще выше в иерархии потребностей, компании стараются поддерживать контакт и заботиться о психическом здоровье своих работников. Они общаются с сотрудниками постоянно, прозрачно и честно, стараются находить менее формальные подходы и быть ближе: используют видеосвязь вместо письменных коммуникаций, устанавливают рабочие часы, регулярные перерывы на кофе, время для общения и предлагают возможность прямого контакта с руководителями и коллегами. Некоторые компании оказывают психологическую поддержку, включая занятия йогой и медитацией, чтобы помочь сотрудникам справиться с беспрецедентными обстоятельствами и сохранить психическое здоровье.

Как на этом этапе руководители могут помочь сотрудникам обеспечить потребности более высокого уровня? Во время кризиса мы часто думаем, что лидер-супергерой способен провести нас через трудные времена: будь сильным, будь в ответе за все, демонстрируй непогрешимость, веди вперед единолично. Должен отметить, что в текущих условиях это не лучшая модель лидерства. Конечно, мы нуждаемся в руководителях, обладающих аналитическим складом ума и умеющих справляться с проблемами и принимать решения, основываясь на фактах. Но нам также нужны лидеры, способные демонстрировать уязвимость и эмпатию. Интересно, что страны, которым удавалось с самого начала наиболее эффективно преодолевать кризис (Германия, Тайвань, Новая Зеландия, Исландия, Финляндия, Норвегия и Дания), возглавляют женщины, и их лидеры умеют сочетать научно-обоснованный подход с более человечным.

И, наконец, даже на этапе изоляции я вижу, как многие компании обязательно соизмеряют свои действия с общей целью. Например, цель компании Best Buy, где я занимал должность CEO в течение семи лет, — делать жизнь людей лучше с помощью технологий, и сейчас компания стремится помогать своим клиентам работать и учиться из дома. Многие мобилизуют ресурсы и пытаются предложить свою поддержку в чем-то еще, что согласуется с общей целью бизнеса, даже если это неочевидно на первый взгляд. К примеру, цель Ralph Lauren — вдохновлять людей мечтать о лучшей жизни. Может показаться, что вряд ли это сыграет какую-то роль в новой ситуации, но компания задействовала свои связи с поставщиками, чтобы начать выпуск масок и халатов для медиков.

Потребности на этапе возобновления деятельности

Процесс восстановления бизнеса после пандемии будет долгим и затяжным. Еще при подготовке к этому этапу, компаниям следует учитывать не только создание физически безопасных рабочих мест, но и более широкий спектр потребностей своих сотрудников. Например, на разных их уровнях — от базового до более высокого — компании рассматривают следующие возможные меры:

Определение условий, которые обеспечат безопасное возобновление работы, от удаленного формата до открытия офисов и магазинов.

Возвращение максимального числа сотрудников. Компаниям приходится решать, сколько сотрудников они могут вернуть на работу и как общаться с теми, кто находится в неоплачиваемых отпусках.

Непрерывные и честные коммуникации с работающими и отправленными в отпуск сотрудниками в правдивой, человечной и заботливой манере. Дайте людям понять, что мир меняется, поощряйте организацию “перезагрузиться”, а не “перезапуститься”, и подчеркивайте, что некоторые вещи — например, основная задача и ценности организации, не меняются.

Особое внимание — постоянным коммуникациям с сотрудниками, находящимися в отпусках без сохранения содержания.

Помощь работающим сотрудникам в преодолении “комплекса выжившего” — чувства вины из-за того, что, в отличие от них, многие друзья и коллеги остались без работы (и зарплаты). Важно подчеркнуть роль, которую они могут сыграть для максимального восстановления штата.

Празднование вдохновляющих новостей. Сейчас, когда очень многое грозит нарушить душевное равновесие, очень полезно для психологического комфорта сотрудников обращать внимание на что-то хорошее. Например, Best Buy раньше размещала новости компании в лифтах своей штаб-квартиры в информационном листке под названием The Lift (“Лифт”), а теперь публикует их в цифровом формате на странице The Uplift (“Эмоциональный подъем”).

Рассказы о том, как деятельность компании способствует всеобщему благу и меняет жизни людей. Поиск способов поддержки местного населения.

Основное требование к компаниям на этом этапе заключается в том, чтобы избегать обобщенной политики, не принимающей во внимание различия в жизненных обстоятельствах сотрудников. Например, важно учитывать, кто из сотрудников старше 60 лет и, следовательно, наиболее уязвим при возобновлении работы. Как о них заботятся? У кого из сотрудников нет дома необходимого пространства и оснащения, чтобы продуктивно работать, и кто, соответственно, в первую очередь является кандидатами на выход в офис? Сколько сотрудников страдают психическими расстройствами, которые могли усугубиться в результате социальной изоляции? Насколько для кого-то из сотрудников может быть сильна потребность в социальном взаимодействии и возможность быстрее выйти на работу? Глубокое понимание индивидуальных потребностей работников — помимо безопасности — поможет лучше пройти этап возобновления деятельности.

Потребности на этапе после завершения пандемии COVID-19

До наступления этого этапа должно пройти еще какое-то время, но компании уже начинают к нему готовиться. Для некоторых компаний, например работающих в области туризма, этот этап может оказаться проблематичным, поскольку спад потребительского спроса может значительно повлиять на их бизнес, что будет означать резкое сокращение выручки, затрат и персонала.

Многие компании рискуют разувериться в возможностях роста и будут довольствоваться сокращением масштабов деятельности.

И здесь они могут рассчитывать на компетенции и целеустремленность своей команды — и достичь большего. В работе над созданием будущего, которого еще не существует, будет разумно в процессе планирования полагаться на сотрудников и их понимание бизнеса и целей работы.

У меня есть гипотеза, что ориентация на цели, а не на существующую бизнес-модель, помогает найти и высвободить значительные ресурсы роста. У Best Buy был такой опыт: пытаясь выправить бизнес и одновременно преодолевая собственный экзистенциальный кризис, компания обратилась к своей цели — сделать жизнь людей лучше с помощью технологий. Удалось обнаружить новый скрытый спрос и предложить программу домашнего консультирования и новые услуги техподдержки. Компания также вышла на рынок медицинских товаров, применив технологии для помощи пожилым людям, чтобы они могли дольше жить дома самостоятельно. Можно было оценить ситуацию и немедленно начать сокращение расходов и персонала. Вместо этого компания нашла новые возможности для роста и не просто сохранила, но и увеличила персонал. Аналогично в нынешний кризис многие могут прийти к выводу, что пора найти новые области спроса для осуществления своей цели.

И последняя мысль относительно этого этапа: оставаясь на связи с сотрудниками, находящимися в отпуске, компании смогут вернуть их на работу при появлении новых мест, когда возобновится рост или при изменении модели бизнеса.

То, как компания и руководство подойдут к трем этапам кризиса и как будут проявлять себя во всех важных отношениях, в первую очередь с персоналом и в обеспечении его потребностей на всех уровнях, станет для сотрудников “моментом истины”, который определит уровень их привязанности (или ее отсутствие) и возможности процветания бизнеса в дальнейшем.

Об авторе

Хьюберт Джоли (Hubert Joly) — председатель совета директоров и бывший CEO компании Best Buy.