Всегда готов: как настоящие лидеры побеждают кризис

hbr-russia.ru, 14 марта 2018. Опубликовано 09:12 26 сентября 2020 года Слово “кризис” подразумевает события, которые происходят редко. Но в наши дни кризис — обычное состояние дел.

Бренды, которые, казалось бы, обладают хорошим иммунитетом против скандалов, оказываются втянутыми в конфликты. И даже те, кто закален постоянными проблемами в области PR, бывают застигнуты врасплох. Некоторые кризисы быстро проходят, но некоторые, кажется, не закончатся никогда.

Говоря о кризисе, следует использовать не слово “если”, а только “когда”. К нему должен быть готов каждый лидер. Сама природа кризисов такова, что они вызывают ураган эмоций, поэтому крайне важно, чтобы лидеры не теряли головы и принимали мудрые решения.

Чтобы заглянуть в эпицентр бури, мы поговорили с руководителями, которым пришлось преодолевать — удачно — разные кризисные ситуации. Вот что мы обнаружили.

Нельзя выбрать “свой” кризис

Первое, что нужно знать: вам следует ожидать неожиданного. Правило номер один заключается в том, что вы не можете выбирать “свой” кризис и должны быть готовы ко всему, считает директор по маркетингу компании Wells Fargo Джейми Молдафски. Бывший директор по маркетингу в Hampton Creek Брайан Ирвинг согласен: “Ваш кризис — вовсе не тот, который, как вы думаете, случится”. Вероятно, в компании Skittles считали, что для них риск возникновения кризиса заключается скорее в проблеме безопасности пищевых продуктов, а не в твитах, связанных с предвыборной президентской кампанией. Другие бренды, например, Nordstrom и Oreo, также оказались неожиданно втянуты в политические споры. Какой бы ни была причина, главное — найти нужных людей, данные, инструменты, технологии и настрой, чтобы справиться с чем угодно на вашем пути.

и Oreo, также оказались неожиданно втянуты в политические споры. Какой бы ни была причина, главное — найти нужных людей, данные, инструменты, технологии и настрой, чтобы справиться с чем угодно на вашем пути.

Не отдавайте все на откуп юристам

Исключительно важны первые часы кризиса. Обычная реакция генерального директора — устроить совещание со своими юристами и отделом по связям с общественностью. Акцент обычно делается на том, чтобы оценить правовые риски и понять, как будут реагировать инвесторы и средства массовой информации. Но необходимо принять во внимание и действия и мнения других заинтересованных лиц. Клиенты, работники, партнеры наблюдают за тем, как будет реагировать компания. Прозрачно ли ваше поведение? Берете ли вы на себя ответственность? Следуете ли вы вашей собственной миссии и ценностям? Привлеките на ранней стадии руководителей отдела маркетинга и кадровой службы. Они видят то, чего не видят юристы, и поэтому должны присутствовать при принятии решений.

Домыслы хуже, чем реальность

Тенденция “отгораживаться” для высшего руководства имеет свои последствия: она приводит к тому, что компания в целом обладает недостаточным количеством информации. Когда есть нехватка информации, люди начинают строить домыслы, отмечает Брайан Ирвинг. “Эти домыслы обычно в десять раз хуже, чем реальность”, — утверждает он. Вице-президент по глобальному маркетингу в Google Марвин Чоу подчеркивает: важно формулировать идею, а затем рассказывать о ней. Он предлагает начать с высшего руководства, а потом донести идею до остальных работников организации, чтобы те точно понимали, куда и зачем они движутся. Затем нужно подкреплять идею аргументами и демонстрировать стабильное развитие. Это создает внутренний темп и атмосферу, в которой невозможное становится возможным.

Найдите путеводную звезду

В кризисной ситуации лидеру может быть трудно поддерживать мотивацию, в том числе собственную. Глава отдела экспериментального маркетинга в компании Uber Эми Фридлендер-Хоффман считает, что необходимо постоянно “возвращаться к сути”. На личностном уровне это означает помнить ответ на вопрос “Кто я и какой вклад вношу?”. На уровне компании этот ответ звучит иначе: “Кто мы и какова наша миссия?”

Джейми Молдафски подчеркивает, что очень важно сохранять позитивный настрой и оптимизм: “Вы должны видеть долгосрочную перспективу”. Указывать на проблемы легко, замечает Марвин Чоу, но трудность заключается в том, что нужно быть тем, кто предлагает ответы и решения. Придерживайтесь своей миссии, ориентируйтесь на клиентов и действуйте в их интересах так, чтобы это приносило пользу и бренду.

Не важно, что говорите вы

Одним из последствий эпохи цифровизации и социальных медиа стало то, что в считанные часы история может “разрастись” от нуля до кризиса по экспоненте. Это означает, что вы больше не можете контролировать ситуацию так, как раньше. Многие руководители, пережившие кризис, отмечают сдвиг в своем мышлении. Джейми Молдафски обращает внимание на то, что когда-то акцент был исключительно на вопросе “Что мы скажем по этому поводу?”. Теперь такую же озабоченность вызывает вопрос “Что другие скажут по этому поводу?”.

Проблема заключается в том, что многим брендам отвечать на этот вопрос, когда начинается кризис, уже слишком поздно. Необходимо создавать кредит доверия, пока все идет хорошо. В этом случае в кризисной ситуации сообщество сторонников будет готово вступиться за вас, успокоить критиков и поддержать ваше заявление.

Контролируйте то, что можете

Возможно, вы не в состоянии контролировать то, что говорят о вас люди. Но вы можете контролировать себя. “Кризис — это кризис. Вся суть в том, как вы справляетесь с ним. И это во власти каждого лидера”, — говорит Джейми Молдафски. “Пусть вам будет комфортно в дискомфорте”, — советует Эми Фридлендер-Хоффман. Можно стараться выполнить свою работу и злиться от того, что вам приходится тушить пожары кризиса. Но можно отнестись к этому иначе и осознать, что тушение таких пожаров и есть ваша работа.

Решите основную проблему

Иногда кризис случается совсем не по вашей вине. Но иногда это симптом проблемы, лежащей глубже: в корпоративной культуре, в продукте или операционной модели. В кризисной ситуации соблазнительно ограничиться лечением внешних симптомов и проигнорировать исходные проблемы. Но если вы не решите их, кризис из “единичного” превратится в “непрерывный”. Директор по устойчивому развитию в Nike Ханна Джонс считает, что компания должна обязательно использовать каждый кризис для своей выгоды и целей. Это возможность для преобразования. В случае с Nike жалобы на условия труда в конце 1990-х годов послужили стимулом к тому, чтобы глубоко заглянуть в ценности бренда. “Мы научились уважать различия, проявлять эмпатию и находить общие цели. Мы признали свою ответственность, принесли извинения и приступили к глубоким системным изменениям внутри организации, в нашей цепочке поставок, запустив процесс сотрудничества и защиты интересов работников в индустрии в целом”, — поясняет Джонс.

Уроки, усвоенные руководителями, которые выстояли в кризис, полезны любому, кто окажется в трудных обстоятельствах. Нам всем стоит научиться лучше преодолевать препятствия, справляться с неопределенностью и не терять фокус в меняющихся условиях. Совет быть готовым ко всему, оставаться верным своей цели, привлекать других к принятию решений, контролировать то, что в ваших силах, и работать над исходными проблемами, подходит всем.

Об авторах. Марк Бончек — основатель и CEO компании Shift Thinking, работает с руководителями и компаниями над обновлением их стратегий в цифровую эпоху. Кара Франс — гендиректор компании The Sage Group, предоставляющей специалистов в области маркетинга и консалтинга в Сан-Франциско, основатель организации Marketers that Matter.