"Вони нас просто з’їдять". CEO lifecell про конкуренцію, тарифи та нових абонентів

Майже два роки lifecell, третій за величиною мобільний оператор України, живе після закриття угоди, яку в медіа називали однією з найбільших за останнє десятиріччя.
Принаймні сума 1,5 млрд дол., з яких близько половини припадали на купівлю оператора в турецького Turkcell, підтверджувала цей статус. Уже можна оцінити сухий залишок.
Після угоди lifecell і "Датагруп-Volia" стали частиною міжнародної групи NJJ французького мільярдера Ксав"є Ньєля.
Об"єднану групу DVL очолив Михайло Шелемба, який керував "Датагруп-Volia". Від нового керівництва lifecell очікували різких кроків: агресивніших інвестицій, активнішої боротьби за частку ринку та швидшого посилення позицій.
Шелемба в розмові з ЕП переконує, що це не зовсім правильне очікування.
Його підхід – фокусуватися на речах, які можуть дати компанії зростання вже зараз. Одним із таких напрямів стало перенесення номерів.
За останні півтора року lifecell різко наростив кількість абонентів, які переходять до нього від інших операторів. Це посилило напругу на ринку і водночас породило незручні питання: чи справедливо формується ціна для нових і старих абонентів, чи не фінансують лояльні клієнти знижки для нових і як довго третій оператор може вигравати конкуренцію в компаній, які значно більші за масштабом. Про нову стратегію lifecell, мільйон MNP-переходів, ціни для абонентів, скорочення після об"єднання, інвестиції, блекаути та місце DVL на телеком-ринку ЕП поговорила із CEO компанії Михайлом Шелембою. Про демпінг, скорочення персоналу та Устинову — Недавно ви пропливли половину Oceanman, а в соцмережах ділитеся фото із спортзалу чи велотренування.
Не важко знаходити час на спорт? — Для себе я зрозумів: якщо зранку потренуватися, то організм швидше працює, думки креативніші.
Плюс це не означає, що ти просто викинув ці години з робочого процесу.
Коли пливеш, ніхто не відволікає.
Ти думаєш про роботу – приходять креативні ідеї.
Потім виходиш і починаєш обговорювати їх з колегами. — Як виникла ідея тренуватися командою менеджменту? Хто з вами ходить? — Стабільно ходять п"ять-сім людей, іноді до десяти.
На одній із зустрічей повернувся до колеги і кажу: "Що робиш завтра зранку?".
Він відповідає: "Мабуть, кудись з тобою йду".
Я кажу: "Давай у зал".
Він каже: "Давай".
Ми ще з частиною команди з "Датагруп" ходили.
Я скидав фото в чат і люди приєднувалися. — Це було нестандартне менеджерське рішення, коли ви прийшли в lifecell? — Ні, просто подобається працювати з цими людьми і проводити з ними час.
Робити разом щось інше: зустрічатися після роботи, на вихідних, тренуватися. — Ви раніше казали, що в McKinsey і "Датагруп" часто були молодшими за середній вік для своїх посад.
Після об"єднання в DVL ви знову опинилися в ролі доволі молодого керівника для такого бізнесу.
Наскільки складно було доводити команді, ринку і самому собі, що ви готові до цієї ролі? — Думаю, після 35 років ніхто вже не дивиться на тебе як на якогось недосвідченого товариша.
Мобільний зв"язок справді відрізняється від фіксованого.
Це, по суті, marketing-driven company, де треба бути передусім маркетологом і дуже багато працювати з даними. У перший день після об"єднання наш маркетинг-директор прийшов і сказав: "Я йду в "Київстар".
Хоча за два тижні до того говорив, що буде з нами "до переможного кінця".
Тож мені довелося бути ще й маркетинг-директором. Михайло Шелемба: "Іде війна, людям важко.
Особливо технічним командам і тим, хто працює в Нікополі, Запоріжжі, Дніпрі, Харкові.
Як ми можемо просити їх їхати перевіряти базову станцію після удару дрона, якщо керівники за кордоном?" Фото: Олександр Чекменьов — Коли ви прийшли в бізнес мобільного зв"язку, відчували, що на вас дивляться як на нову людину на цьому ринку? — Ми вже знали одне одного багато років.
З Ольгою (CEO "Vodafone Україна") – років десять, з Олександром (CEO "Київстар") – років сім.
У нас було багато тем на ринку фіксованого зв"язку.
У нас були хороші стосунки.
Думаю, зараз теж. — Коли про вас згадували останніми роками, то описували як молодого, амбітного і системного управлінця, який добре перформить.
Проте складалося враження, що вам ще треба довести: ви можете грати в одній лізі з мобільними операторами.
Коли прийшли у 2024 році, відчували цей тиск? — Я, мабуть, хотів довести це передусім собі.
У мене не було відчуття, що треба щось доводити конкурентам.
У мене були певні власні амбіції.
Я розумів, що це великий крок і челендж, що акціонери і команда дали мені великий кредит довіри. — Поговорімо про об"єднання компаній.
Цей процес досі триває? — Досі триває.
Є речі, які можна зробити на початку.
Наприклад, одна структура управління, одні вертикалі на всі компанії групи.
Другий, більш тривалий етап, – об"єднання процесів.
Третій шар, який іде паралельно, – об"єднання IT-систем.
Це найбільше, що залишилося.
Плюс у нас іде юридична реструктуризація в групі. — Цей процес триватиме до наступного року? — До кінця 2027 року відбуватиметься об"єднання IT-систем. Читайте також CEO Vodafone Ольга Устинова: "Перетікання абонентів – єдиний показник, де lifecell хоча б якось красиво виглядає" — Об"єднання передбачало скорочення 15% IT-команди.
Скільки звільнили? — Рік до року в core staff, я не беру кол-центри, де є більш плаваюча історія, скорочення становить 10%.
По-перше, це було в плані.
По-друге, це абсолютно нормальна цифра для цього процесу.
Коли ми досягаємо певних результатів у спрощенні процесів і підвищенні ефективності в окремих функціях, відбувається скорочення.
Ми прибрали багато процесів і задач, які не створювали додаткової цінності для клієнта, таким чином вивільнили ресурс і сфокусували команду. Я б не називав це скороченням.
У нас є природний відплив – 10-12% на рік.
Люди звільняються, потім їх набираєш, навіть якщо нема трансформації чи об"єднання. — За два роки це близько 20%? — Так, близько 20%. — Коли ви приходили, були готові чесно говорити людям про звільнення? — Так, ми про це говорили, були зустрічі з колективом і всі ці питання ставили.
Ми говорили: дивіться, ми розуміємо, що це буде.
Водночас у частині функцій ми, навпаки, посилювалися.
Наприклад, у технічну команду додатково набрали понад 300 людей.
Це, до речі, дуже допомогло нам краще пройти періоди блекаутів. — Ви пояснюєте скорочення раціонально як менеджер, який розібрався в процесах і зрозумів, що можна оптимізувати.
Проте була й емоційна складова.
Після призначення ви звернулися до топменеджерів (C-level), які працювали за межами України, і поставили ультиматум: вони повертаються або ви їх звільняєте.
Чому це було настільки принципово? — Це було ще до об"єднання.
На 12 ключових позицій у мене були кандидати з "Датагруп", lifecell і зовнішнього ринку.
Коли я говорив з людьми, які обіймали цю посаду в lifecell, то пояснював: для мене принципово, щоб менеджмент-команда була в Україні.
Іде війна, людям важко.
Особливо технічним командам і тим, хто працює в Нікополі, Запоріжжі, Дніпрі, Харкові.
Як ми можемо просити їх їхати перевіряти базову станцію після удару дрона, якщо керівники за кордоном? Михайло Шелемба: "На одного мешканця припадають 1,7-1,8 сім-картки.
Ми бачимо тренд на скорочення цієї кількості.
Раніше в людини могло бути три картки, тепер вона обирає основну." Фото: Олександр Чекменьов — Вони так працювали два роки. — Можливо, але в моєму розумінні ми маємо поділяти те, що відбувається. — Коли ви звільнили тих, хто не повернувся? Скільки їх було? — Вони самі не продовжили контракт під час переходу в іншу компанію.
Тобто це сталося або в перші дні, коли я просто підписав документи, або ще до того. — Скільки таких людей було з цих дванадцяти? — Троє. Про мільйон нових абонентів, формування цін та стратегію переманювання — Скільки в lifecell абонентів у кінці червня? — Якщо брати всіх, і корпоративних, і B2C, то близько 11 мільйонів. — А користувачів мобільних пристроїв? — Близько 10 мільйонів. — База вже перетнула цю позначку? У березні ви говорили про дев"ять. — Я дивлюся не на цей показник, а на кількість тих, хто платить за тарифами.
Це число розкривати не буду.
Тут важливо розуміти співвідношення.
В Україні 48-49 мільйонів активних сім-карток і ця цифра поступово зменшується.
На одного мешканця припадають 1,7-1,8 сім-картки.
Ми бачимо тренд на скорочення цієї кількості.
Раніше в людини могло бути три картки, тепер вона обирає основну. — Людям дорого платити двом операторам? — Є кілька факторів.
Перший – ціна, другий – зручність, третій – безпека.
У періоди блекаутів ми бачимо різке зростання реактивації старих сім-карток або купівлі нових.
Коли є блекаути, люди хочуть, щоб у них були поповнені й працювали всі три сім-картки, щоб вони точно були на зв"язку. Читайте також Військовий мобільний оператор.
Чому держава створює окремий зв’язок для ЗСУ — На скільки з осені 2024 року зросло число абонентів, які постійно платять? — На 6%.
База зросла передусім шляхом MNP (Mobile Number Portability – послуга зміни мобільного оператора із збереженням телефонного номера – ЕП). Строк життя сім-карток, які продаються в магазинах, короткий.
Через 12 місяців активними залишаються близько 50%, багато з них замовкають на другий-третій місяць.
Це типова ситуація для всіх операторів.
Наприклад, людина купує картку, щоб щось продати на OLX і не отримувати дзвінки на основний номер. У MNP інша історія.
Тут абонент свідомо переносить до іншого оператора номер, яким користувався п’ять чи навіть 20 років.
Це значно якісніший користувач.
У нас через 12 місяців активними залишаються 90-95% таких абонентів.
У травні ми привітали мільйонного MNP-абонента в нашій мережі.
За перші понад п"ять років до lifecell перейшло 400 тисяч абонентів, за останні півтора року – ще 600 тисяч. — Близько 70% MNP-переходів відбуваються до вас. — Так, і ця крива прискорюється, адже саме MNP збільшує частку постійної бази.
Водночас звичайні продажі сім-карток у роздробі скорочуються.
За статистикою регулятора, у першому кварталі ми встановили історичний для компанії рекорд частки в нових активаціях.
Тут враховані і MNP, і звичайні продажі. За ринкової частки близько 20% у lifecell було 39,9% нових активацій.
Тобто майже кожна друга сім-картка, яку переносили або активували в цей період, була lifecell.
Є багато областей, де ця частка перевищує 45-50%, і вона сильно корелює з тим, що ми гарно відпрацювали в періоди блекаутів. — Керівниця "Vodafone Україна" Ольга Устинова сказала, що перетікання абонентів – єдиний показник, де lifecell хоча б якось яскраво виглядає.
Ви тоді відреагували: зробили репост і подякували людям, які перейшли до lifecell.
Чому у вас виникло бажання відповісти? Це вас образило? — Ні, мене це радше потішило.
У нас професійні стосунки між керівниками мобільних операторів та інших операторів на ринку, тому в мене не було думки, що мене хтось хотів цим образити.
Але для команди це було важливо.
Частину команди, особливо продажі, це зачепило.
Причому вони мені про це сказали вже після того, як я зробив репост.
Тому, думаю, було важливо відреагувати. — Ви спілкувалися про це потім з Ольгою? — Ні. Михайло Шелемба: "За нашими оцінками, лише близько 50% людей знають, що можна перенести номер." Фото: Олександр Чекменьов — У розмовах з вашими конкурентами ЕП не раз порушувала тему MNP, де lifecell виглядає сильніше.
Вони відповідали, що це лише частина картини, адже є ще продажі через магазини, дилерів, які дають більше активацій. — Свіжа статистика показала, що в загальних активаціях ми вийшли на перше місце.
Проблема в тому, що немає одного об"єктивного показника, за яким можна порівняти реальну частку ринку за базою.
Офіційно оператори звітують регулятору про тримісячну активну базу, але вона може стрибати на мільйон щомісяця. Тримісячна база не завжди дає коректне порівняння.
Ми дивимося на payable base – платоспроможну базу.
MNP важливий, бо ринок у світі рухається в цей бік. Якщо в Україні продаж карток буде лише за паспортами, як у ЄС, то кругообіг карток зміниться.
Торік в Україні продали 7,6 мільйона сім-карток і значна частина з них швидко "помирає".
Тому оператор, який має сильну MNP-стратегію, відточені процеси і сприйняття клієнтів як "оператора, до якого переходять", матиме перевагу.
Наш "червоний" конкурент останні два роки теж активно фокусується на MNP.
Для мене це означає, що вони готуються до цього переходу. — Тобто конкуренція буде саме там? — Так.
Абонент, який приходить через MNP, має вищий ARPU (середній дохід від одного абонента – ЕП) і довший строк життя.
З ним часто приходять друзі, сім"я. — Поясніть вашу MNP-стратегію.
Після закриття угоди lifecell починає активно будувати маркетинг навколо перенесення номера.
Ви побачили, що виграєте перетікання абонентів, і вирішили посилити цей ефект? — Я був молодий і недосвідчений у маркетингу (сміється).
Фокус на MNP – це нормальна стратегія третього гравця.
Вона була в lifecell і раніше, просто ми її посилили.
Від того, що більше людей знатимуть про MNP, ми тільки виграємо.
За нашими оцінками, лише близько 50% людей знають, що можна перенести номер. — Активність наприкінці 2024-го стала виразною.
Ви підсилили показники, які бачили, чи вони з"явилися після того, як ви почали вкладати в рекламу? — Було зрозуміло, що це правильна стратегія.
Крім того, зима – традиційний сезон перегляду тарифів. Читайте також "У найгіршому сценарії працюватимуть 30% мережі".
CEO "Київстару" про зв’язок під час відключень — Ви тоді останні із трійки підвищили ціни. — Наша стратегія – давати абонентам best value for money: більше гігабайтів, хвилин, послуг і роумінгу за кожну гривню. — На ринку це називають демпінгом. — Це не демпінг, бо ми не продаємо нижче собівартості.
Мобільний зв"язок – не те, про що люди думають щодня.
Вони згадують про нього, коли платять, коли щось не працює або коли оператор підвищує ціну.
Саме тому перегляд тарифів – дуже чутливий момент: абонент починає думати, чи не перейти до іншого оператора. Ми розуміли, що через інфляцію, витрати на енергонезалежність і зростання цін на електроенергію весь ринок підніматиме тарифи.
Коли ці процеси стартували, ми посилили комунікацію й маркетинг, щоб у момент, коли люди задумалися про свого оператора, вони побачили нашу пропозицію і перейшли до нас. — Якщо не помиляюся, ви тоді пропонували пакет за 190-200 гривень? — Було дві пропозиції, одна з них – за 100 гривень, інша – за 180. — Ви фіксували ці тарифи на рік? — Так.
Ми запустили фіксацію ціни, щоб відповісти на питання, чи не піднімуть тариф знову.
Бо тоді все дуже швидко змінювалося. Михайло Шелемба: "Залучення нових абонентів через MNP дає ефект масштабу: собівартість одиниці послуги знижується і в довгостроковій перспективі ми можемо надавати кращі умови для всієї абонентської бази." Фото: Олександр Чекменьов — Цей тариф покривав витрати на мережу й обслуговування абонента? — Так.
Звісно, ми не можемо порахувати до копійки на конкретного абонента, але ціна формувалася з маржею.
Вона була менш прибутковою, але не збитковою. — Не розумію логіки.
Люди, які давно з вами, платять більше.
Мій колега, який десять років користується lifecell, платить 500 гривень, а новий абонент може платити 200.
Виходить, ви залучаєте нових клієнтів коштом старих? — Це не зовсім так.
У мобільному бізнесі є змінні витрати, які залежать від хвилин, гігабайтів та інших послуг, і є умовно постійні: мережа, електроенергія, інфраструктура.
Якщо абонентів 10 мільйонів, ці витрати розподіляються між ними.
Якщо 15 мільйонів – уже на 15.
Тому залучення нових абонентів через MNP дає ефект масштабу: собівартість одиниці послуги знижується і в довгостроковій перспективі ми можемо надавати кращі умови для всієї абонентської бази. — Але для старих абонентів ціни зростають, а для нових ви їх фіксуєте.
Чому така велика різниця? — Різниця між MNP-ціною і регулярною зменшується.
Раніше перша могла бути вдвічі меншою, зараз – на 35%, для ідентифікованих абонентів – на 25%.
Розрив буде скорочуватися.
Крім того, некоректно прямо порівнювати 190 і 500 гривень, бо тарифи мають різне наповнення, є архівні пакети, індивідуальні пропозиції. — Знижка для MNP не покривається окремим маркетинговим бюджетом? — Прямої моделі, коли маркетинг компенсує різницю в ціні, у нас немає.
Це можна вважати інвестицією в абонентську базу.
Як ми інвестуємо в мережу, так само інвестуємо в те, щоб люди спробували якість нашого зв"язку й залишилися. Читайте також "Міністр як бог": що Федоров залишає після себе — Навесні ви казали, що очікуєте зменшення переходів до вас. — Якщо брати рік до року, то кількість переходів зростає щороку, але є сезонність.
Останні два роки перший квартал піковий за переходами.
Далі історія стає більш плавною.
За 25 днів червня до 25 днів червня 2025 року ми йдемо плюс 61%. — У вас є фіксована цифра, яку ви очікуєте або закладаєте на рік? — Звісно, закладаємо. — Це понад мільйон у 2026 році? — Ні, менше. — Навіть приблизно не скажете? — Ні. Про "Київстар", готовність до відключення мережі та 100 млн дол. — Скільки базових станцій (БС) ви побудували з кінця 2024 року? — З кінця 2024 року ми побудували і модернізували близько 3 тисяч БС.
Зараз у нас фокус більше на модернізації, ніж будівництві.
Ми активували додатковий діапазон 2 100 МГц на 5 тисячах станцій.
Це суттєво покращило пропускну здатність у конкретних місцевостях, але ми це не записуємо як модернізацію. — Узимку 2025 року ви говорили про трирічний план: щороку будувати тисячу БС і модернізувати 1000-1500.
Це були завищені очікування? — Плюс-мінус ідемо за планом, але цієї зими в нас випали три місяці.
Треба було обирати: будувати станцію десь серед поля, щоб покращити покриття на трасі, чи спрямувати бригади й ресурси на знеструмлені БС.
Пріоритетом була генерація. — У квітні 2024 року ви говорили, що вирішується доля 1,5 мільярда доларів інвестицій включно із сумою угоди та зобов"язаннями на п"ять років.
Якщо не брати до уваги угоду, то в компанію мали б зайти 500-700 мільйонів доларів.
Скільки з цих грошей DVL уже отримала? — Це комбінація трьох джерел: реінвестиції прибутку, боргу й акціонерного капіталу.
Пропорції ми не розкриваємо, але сума 500 мільйонів доларів у нас плюс-мінус on track, можливо, навіть з випередженням. — Тобто річний план – 100 мільйонів доларів інвестицій – зберігається? — Так, ми приблизно за ним і йдемо. Михайло Шелемба: "Зараз між операторами є певний паритет: ми орендуємо місця на їхніх вежах, вони – на наших.
Але якщо дві великі інфраструктури об"єднаються, вони зможуть переносити обладнання з дублюючих майданчиків на одну вежу.
Тоді для третього оператора місця може просто не залишитися." Фото: Олександр Чекменьов — Куди йдуть ці гроші? — Це насамперед CapEx (капітальні інвестиції – ЕП).
Лише енергонезалежність – це близько 2 мільярди гривень.
Відбувається модернізація мережі, будівництво БС, робота технічних команд.
Плюс IT-інтеграція, яка теж є капітальною інвестицією. — Коли ця сума звучала у 2024 році, складалося враження, що йдеться про нові зовнішні гроші від акціонера, які мають створити додаткову цінність для бізнесу.
А ви кажете, що це мікс реінвестованого прибутку, боргу й капіталу. — Це і є нові гроші.
Коли ти генеруєш прибутки і їх реінвестуєш, це не старі гроші. — Восени 2024 року відбувся аукціон з розподілу радіочастот.
lifecell брав у ньому участь і я пам"ятаю, як тодішній голова НКЕК сказав вам: "Мішо, я очікував, що ви будете активнішими".
Таке враження справді було: від вас чекали більш агресивних інвестицій та активнішого "входу на ринок". На цьому тлі заяви про 1,5 мільярда доларів інвестицій у компанію зараз виглядають радше як частина медійного тиску, щоб закрити угоду, отримати дозвіл АМКУ і зняти арешти.
Ви багато говорили про ці гроші, але суспільство та держава їх ніби не побачили.
Я помиляюся? — Так, помиляєтеся.
Я розумію, чому може скластися таке враження, але це не так.
За інвестиційним планом ми рухаємося за графіком.
З ключовими вендорами вже підписані трирічні контракти із зафіксованими обсягами та сумами. У класичній бізнес-моделі актив генерує фінансовий потік, частина якого йде на дивіденди, а частину реінвестують.
Якщо акціонер вирішує не забирати дивіденди, а залишити їх у бізнесі, це теж інвестиція. — Дивіденди ви й так не можете виплатити. — Так само рахують свої інвестиції й інші гравці ринку в Україні і світі.
Ці гроші могли б лежати на депозиті чи в облігаціях, а ми вкладаємо їх у мережу, відновлення і розвиток, зокрема там, де окупність нижча. Читайте також Бізнес тримається на генераторах.
Але ресурс перших та других не безкінечний — До угоди ви казали, що на цьому ринку треба зростати неорганічно, бо інакше програєш.
Я очікував, що наступним етапом будуть M&A-угоди, які дозволять вам сильніше поштовхатися на ринку, але за два роки їх не було. — По-перше, два роки – це дуже мало.
По-друге, ми ще всередині інтеграції і маємо сфокусуватися на основному бізнесі.
Джим Коллінз у книзі "Why the Mighty Fall" аналізує, чому сильні компанії на кшталт Nokia втрачали позиції.
Один із висновків – великі компанії падають, коли втрачають фокус на основному бізнесі. У випадку Datagroup і Volia потенціал органічного зростання був обмежений, тому M&A була логічною стратегією.
Зараз у мобільному зв"язку ми маємо близько 20% ринку, тобто нам є куди зростати, а M&A – це завжди ризик втрати фокусу. — Ви зараз ніби дали прогноз для одного з конкурентів. — Там професійна команда, вони точно впораються. — Учора (розмова відбулася 26 червня) були перші екстрені відключення.
Імовірно, липень буде з графіками.
Наскільки lifecell до них готовий? — Ми готові краще, ніж були до зими, і щодня ця готовність зростає.
Ми встановили 46 тисяч літієвих батарей.
Важливо дивитися не лише на кількість батарей, бо оператори рахують їх по-різному.
Правильніше питати про кіловат-години і години, які БС може протриматися без електроенергії.
Ми детально проаналізували зимовий період і підсилюємо слабкі місця, це пріоритет. — Вимоги держави щодо резервного живлення виконали? — Перевірки ще тривають, але за цими показниками ми виконали вимоги приблизно на 98-99%.
Це стосується і батарей, і генераторів. З генераторами історія складніша.
Ми купили обладнання, пальне, каністри, встановлюємо АВРи, прокладаємо кабелі і готуємо точки підключення.
Головне зараз – не просто передати генератори, а зробити так, щоб тисячі громад уміли ними користуватися: виїжджали, запускали, підключали, знали техніку безпеки.
Узимку ми пройшли блекаути на 95% силами операторів. Михайло Шелемба: "Проблема в тому, що понад 80% веж можуть опинитися в одних руках.
Виникає ризик не лише для конкуренції, а й для доступу до майданчиків." Фото: Олександр Чекменьов — Якщо влітку будуть відключення по вісім годин, мережа витримає? — Так.
95% наших БС можуть працювати десять годин без світла за умови повного заряду.
Якщо світло дали на 30 хвилин, батарея може не встигнути зарядитися і тоді станція пропрацює менше, але ми готуємося і до таких сценаріїв. — "Київстар" хотів поглинути вежовий бізнес Vodafone.
Що станеться, якщо така угода відбудеться? — Є питання, які не можна публічно коментувати.
На мою думку, це насамперед питання національної безпеки, а не лише конкуренції. Проте з комерційної сторони вони нас просто з"їдять.
Ми всі розуміємо, що відокремлення вежової інфраструктури від телекому – нормальний світовий тренд.
Телеком торгується за мультиплікатором три-чотири EBITDA, а вежові компанії – 10+.
Тому для оператора це очевидний спосіб підвищити вартість бізнесу. Наше занепокоєння стосується не самого факту відокремлення веж.
Проблема в тому, що понад 80% такої інфраструктури можуть опинитися в одних руках.
Виникає ризик не лише для конкуренції, а й для доступу до майданчиків. Є вежі, на які можна поставити три комплекти обладнання, а є такі, де технічно можливо розмістити лише два.
Формально вас можуть не обмежувати: "Ми раді пустити, але технічної можливості немає".
І порушення наче немає. Зараз між операторами є певний паритет: ми орендуємо місця на їхніх вежах, вони – на наших.
Але якщо дві великі інфраструктури об"єднаються, вони зможуть переносити обладнання з дублюючих майданчиків на одну вежу.
Тоді для третього оператора місця може просто не залишитися. Я не думаю, що в цій ідеї є свідоме бажання нас кудись не пустити, це радше побічний ефект.
Головна мотивація комерційна – різниця в мультиплікаторах. — Наостанок – про фіксований інтернет.
У Volia досі застаріла DOCSIS-мережа (технологія, яка дозволяє передавати високошвидкісний інтернет через звичайний телевізійний кабель).
Ви це вирішуєте? — Так.
На DOCSIS залишаються менше 40% абонентів.
Ця технологія лишилася в Києві, частині Львова і в приблизно 300 будинках у Вінниці.
Вінницю ми майже всю перевели на GPON, Львів – приблизно наполовину, Київ – десь на 30%. За останній рік ми вдвічі збільшили покриття GPON: з 300-345 тисяч до майже 700 тисяч домогосподарств.
У звичайних умовах DOCSIS працює стабільно, але під час блекаутів її складніше утримувати.
У ланцюжку більше активного обладнання, воно споживає більше електроенергії, кожен вузол треба окремо живити. Ми максимально швидко міняємо DOCSIS на GPON, але інколи виходить так: побудували GPON, половину абонентів переключили, а половина ще не готова переходити.
Доводиться утримувати дві мережі одночасно. — План – повністю перейти на GPON? — Так, зараз головний фокус – Київ.
До кінця року хочемо пройти критичну масу, щонайменше 70%.